ров находятся в состоянии острой конкуренции с изготовителями стеклянных бутылок и банок.

Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителя на переключение низки и потребители считают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Конкурентная стратегия фирмы будет тем эффективнее, чем больше она обеспечит защиту от пяти конкурентных сил. Для этого менеджеры компании должны разработать стратегии, которые:

1.Изолируют компанию от пяти сил конкуренции настолько, насколько это возможно.

2.Повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении.

3.Обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех

вконкурентной борьбе, охватившей данную отрасль промышленности. Модель пяти сил конкуренции – это тот инструмент, который по-

может менеджерам решить поставленную задачу.

7.2. Концепция движущих сил

Экономические характеристики отрасли и структура конкурентных сил описывают среду, в которой находится данная отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль компании изменять свои действия.

Движущие силы в отрасли – это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1.Определение самих движущих сил.

2.Определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

•Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста.

•Изменения в составе потребителей и в способах использования

товара.

•Внедрение новых продуктов.

•Технологические изменения.

•Изменения в системе маркетинга.

•Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

83

•Распространение ноу-хау.

•Возрастающая глобализация отрасли.

•Изменение структуры затрат и производительности.

•Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

•Влияние изменений в законодательстве и в политике правитель-

ства.

•Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жиз-

ни.

•Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Задача анализа движущих сил – выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три–четыре фактора являются движущими силами в отрасли.

Один из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды проводится при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифицированных экспертов).

7.3. Концепция стратегических групп

Следующий этап в анализе конкуренции в отрасли – это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения – разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет увязать анализ отрасли в целом и оценку положения (конкурентного статуса) каждой фирмы в отдельности.

Стратегическая группа (СГ) – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Параметры выделения стратегических групп (рис. 7.2).

Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или число СГ может быть равно числу конкурентов. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу отдругой.

84

Сервис,

Каналы

послепродажное Товарный ассортимент обслуживание

распределения

Набор свойств

Тип клиентов

товаров

Параметры идентичны,

однотипны Интенсивность

рекламы

Научно-технические достижения

Рис. 7.2. Схема классификационных параметров выделения стратегических групп

Алгоритм составления карты позиционирования стратегических групп:

1.Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичные характеристики:

•Уровень цены/качества – высокий, средний, низкий.

•Географический масштаб деятельности – местный, региональный, национальный, глобальный.

•Степень вертикальной интеграции – отсутствует, частная,

полная.

•Ассортиментный набор продукции – широкий, узкий.

•Использование каналов распределения – один, несколько,

все.

•Набор предлагаемых сервисных услуг – отсутствует, ограниченный, полный.

2.Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3.Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

85

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Рис. 7.3. Карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Томска:

1 – рыночный лидер – «Томск-мясо»; 2 – мелкие производители из сельскохозяйственных районов;

3 – продукция московских фирм; 4 – продукция по импорту

Некоторые СГ находятся в более благоприятном положении, чем другие, т. к. движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке.

Успешно работающий разработчик стратегии должен приложить огромные усилия для изучения конкурентов, чтобы:

•понять их стратегии;

•оценить действия;

•выявить и взвесить их силу и слабость;

•попытаться предугадать их дальнейшие шаги.

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями соперников.

86