Модель PIMS-анализа дает конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее верные способы действий для получения высоких доходов. Модель разработана для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса и с этой точки зрения для условий отечественного бизнеса имеет ограниченное применение.

Выбор матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои недостатки и достоинства и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Использование нескольких матриц позволяет оценить портфель с разных позиций.

6.7. Матрицы и модели выбора функциональных стратегий

Базовая конкурентная стратегия формируется на основе корпоративной стратегии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.

Миссия фирмы

Видение

Идеалы

Цели Корпоративная стратегия Конкурентная стратегия

Стратегия функциональных подразделений

Рис. 6.6 .Три уровня стратегических решений

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать:

•на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело;

•на величину затрат на финансирование этого подразделения.

71

Понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко устанавливаемых высшим руководством. При разработке функциональной стратегии необходимо:

1)определить роль и конкретное содержание данной функции;

2)убедиться, что соответствующему менеджеру ясна общая корпоративная миссия и стратегия;

3)уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию фирмы;

4)четко провести разграничения между функциями;

5)по возможности провести одновременную ревизию всех функ-

ций;

6)направить усилия всех функциональных исполнителей в единое русло общей стратегии, чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода;

7)сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Матрица выбора маркетинговой стратегии

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа предназначена для описания стратегий в условиях растущего рынка (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Альтернативы стратегии и маркетинга по товарам/рынкам

Альтернативы стратегии глубокого проникновения на рынок:

•развитие первичного спроса;

•увеличение доли рынка;

•приобретение рынков путем слияния или поглощения;

•защита своего положения на рынке;

•рационализация рынка.

72

Альтернативы стратегии развития рынка:

•освоение новых сегментов на том же рынке;

•выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия инноваций:

•расширение потребительских характеристик товара;

•расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия диверсификации:

•разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Практика западного менеджмента показывает, что вероятность успеха отдельных стратегий неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:

•для старого товара на старом рынке эффект составляет 50 %;

•для нового товара на старом рынке эффект составляет 33 %;

•для старого товара на новом рынке – 20 %;

•для нового товара на новом рынке – 5 %.

Модель северной школы маркетинга услуг

В модели отражены проблемы внешнего маркетинга (рис. 6.8). Качество – чем выше потребители оценивают качество товара,

тем более они склонны сделать покупку (и самое главное, прийти снова и снова что-нибудь приобрести), тем лучше будет профиль компании.

Ожидания обусловлены обещаниями, которые компания так или иначе дает клиентам. Эти обещания даются с помощью традиционных видов маркетинга – рекламы, персональных продаж, ценовых предложений и др.

Опыт связей между компанией и ее клиентами зависит:

–во-первых, от технического качества товара, услуги или системы, которые приобретает покупатель;

–во-вторых, на опыт влияет функциональное качество связей между компанией и ее клиентами (оценка клиентом системы доставки товара, оформление счетов, работа с жалобами, поведение людей, с которыми он вступает в контакт). Еще одним аспектом является физическая среда, в которой осуществляются контакты, например: интерьер магазина, транспортные средства, документация.

Уровень функционального качества зависит от того, какова рыночная стратегия ресурсов компании в ее связях с покупателями.

73

Профиль компании

Фирма, ориентированная на рынок, обладающая производственным «ноу-хау»

«внутренний» маркетинг

Рис. 6.8. Долгосрочная модель маркетинга, ориентированная на результат

Матрица выбора инновационной стратегии

Рис. 6.9. Матрица выбора инновационной стратегии

74

Существует три вида капитала:

1)основной капитал;

2)оборотный капитал;

3)заемный капитал (дебиторская задолженность).

В то время как в традиционной теории управления акцент делается на уменьшение дебиторской задолженности, подход «Майсигмы» основан на сокращении капитала, связанного в оборотных фондах.

Большое внимание надо также уделять и основному капиталу, важным компонентом которого является недвижимость.

Затратная часть графика включает:

1) переменные удельные издержки, зависящие от объема производ-

ства;

2) постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независимые от объема производства.

Проценты на основной капитал обычно считаются постоянными издержками, в то время как проценты на оборотные фонды и дебиторская задолженность относятся к переменным. Доходная сторона графика разделяется на две части:

1)доход от каждой проданной единицы;

2)количество проданных единиц продукции.

76

Матрица выбора финансовой стратегии

Для выбора финансовой стратегии используется матрица французских ученых и практиков Ж. Франшона и И. Романе, в которой используется два критерия:

ось абсцисс – РФД (результаты финансовой деятельности), имеет положительное значение только при использовании заемных средств.

–РФД > 0, если предприятие привлекает кредиты;

–РФД < 0, если оно отказывается от заимствований;

ось ординат – РПХД (результаты производственно-хозяйствен- ной деятельности) – это уровень ликвидности после финансирования его текущей деятельности.

Цель при управлении – добиться равновесия:

РПХФД = РПХД +РФД.

Анализ этих показателей в корреляции с темпами роста товарооборота позволяет выделить три зоны:

I – Зона дефицита платежных средств (квадрат 4, 7, 8). II – Зона равновесия (1, 5, 9).

III – Зона успеха, т. е. создание ликвидных средств (2, 3,6).

РФД

Рис. 6.12. Матрица финансовых стратегий

Матрица основана на использовании эффекта финансового рычага

2/3 (ЭРА – ССП) · ЗС/СС,

где ЭРА – экономическая рентабельность активов;

ЭРА = прибыльбалансовая+финанс.издержкипо задолженности 100 %; активы−кредиторская задолженность

ССП – средняя ставка процента за капитал;

77