–согласование бизнес-стратегий; главная цель – обеспечить равновесие между СБЕ с быстрой отдачей и подразделениями, подготавливающими будущее;

–распределение ресурсов между подразделениями;

–анализ портфельного баланса;

–проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие процедуры по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

6.2.Матрица Бостонской консультационной группы

Воснове матрицы БКГ лежит два предположения (гипотезы):

1.Первое основано на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает конкурентное преимущество, связанное с уровнем издержек производства, из чего следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и у него финансовые потоки – максимальны.

2.Вторая гипотеза основана на концепции жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке разрабатываемых («кошки») и новых («звезда») товаров потребует значительных финансовых средств для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы.

Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании. Если обе гипотезы выполняются, то, используя два критерия:

ось абсцисс – относительная доля рынка; ось ординат – темпы роста рынка, можно выделить четыре груп-

пы с разными стратегическими целями и различными финансовыми потоками (рис. 6.1).

Общепризнанные достоинства этой модели:

•выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «доля рынка – рост рынка»;

•внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая опыта (обучение));

•удачный способ изображения относительно положения товарных групп (СБЕ) в пространстве базовых координат.

60

Стадии жизненного цикла продукта Направления финансовых потоков

Рис. 6.1. Матрица рост/доля рынка

Матрица БКГ позволяет комплексно проанализировать определенный набор товаров, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработать предложения по перераспределению финансовых потоков между отдельными группами товаров СБЕ.

«Кошки» – новые продукты, появляются в растущих отраслях и имеют статус «товара-проблемы». Они могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке. Главный вопрос – когда прекратить их финансирование и исключить из хозяйственного портфеля. Если сделать это рано, можно потерять потенциальный товар «звезду».

«Звезды» – это как новые продукты, так и новые марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок. Товары-«звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся на пике жизненного цикла. Важно не использовать текущие доходы от таких товаров (они достаточно велики), а увеличивать инвестиции, т. к. в долгосрочной перспективе этот товар может превратиться в «дойную корову».

61

«Дойные коровы» – когда темп роста рынка замедляется, товары- «звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты и/или СБЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют крупных инвестиций и обеспечивают существенные положительные денежные потоки, основанные на кривой обучения (опыта, роста производительности труда).

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и аккумулируют фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущее предприятия.

«Собака» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т. к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых причин, то от таких бизнес-единиц следует избавиться.

Таким образом, желаемая последовательность развития продук-

тов:

«Кошки» «Звезда» «Дойная корова» «Собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ-

ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает также решительный отказ от неперспективных продуктов.

Политика фирмы должна быть направлена на то, чтобы добиться сбалансированного портфеля (рис. 6.2).

СБЕ 3 СБЕ 2 СБЕ 1

Рис. 6.2. Графическая интерпретация сбалансированного

инесбалансированного хозяйственного портфеля фирмы:

а– несбалансированный подъем и спад одновременно;

б– сбалансированный сдвиг фаз жизненного цикла продуктов (СБЕ)

62

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара «дойная корова», 1–2 «звезды», несколько «кошек» (как задел на будущее) и небольшое число – «собак».

Типичный несбалансированный портфель:

Одна «дойная корова», много «собак», несколько товаров- «кошек», но не имеет «звезд», способных занять место «собак».

Избыток «стратегических товаров» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты относительно хороши.

Матрица БКГ представляет предприятие в виде подразделений, практически независимых друг от друга в производственно-сбытовом плане и позволяет принимать решения о том, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Рекомендации отражены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Недостатки матрицы БКГ:

•трудность сбора данных о рыночной доле и скорости роста

рынка;

•сильное упрощение (используется всего два показателя);

•«статичность»;

•не учитывает взаимосвязь различных видов бизнеса (эффект си-

нергии);

•внимание концентрируется на текущих видах деятельности, мало информации о планировании новых СБЕ;

•практическое использование показало, что для успеха еще недостаточно следовать стратегии доминирования на рынке и снижения издержек.

6.3. Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что несбалансированный портфель может быть высокоприбыльным и, наоборот, сбалансированный – может ока-

63

заться низкоприбыльным или даже убыточным. Строгое же следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек в ряде практических случаев имело катастрофические последствия для компаний. И в 80-е гг. Бостонская консалтинговая группа предложила модификацию матрицы, в которой используется два критерия.

Ось абсцисс – размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная).

Ось ординат – число способов реализации конкурентных преимуществ (степень дифференциации продукции).

Все виды бизнеса делятся на 4 группы (рис. 6.3): объем, пат, фрагментация, специализация.

Мало

Рис. 6.3. Модифицированная матрица БКГ

Размеры конкурентных преимуществ:

•R – рентабельность (прибыльность) инвестиций;

•ОДР – относительная доля рынка.

Для каждого вида бизнеса предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

ПАТ (бесперспективная конкурентная деятельность). Пред-

приятие не может получить значительных конкурентных преимуществ, т. к. не может воспользоваться ни эффектом масштаба, ни эффектом

64

дифференциации. Все изготовители, независимо от их размера, довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для потребителя.

Главный акцент в стратегии – контроль издержек и поиск внешних источников финансирования.

Фрагментация. К данной категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. У таких видов деятельности может быть много источников конкурентных преимуществ (месторасположение, количество продукции, торговая марка, уровень сервиса и т. д.).

Различия между фирмами обусловлены способами реализации конкурентных преимуществ из множества альтернатив, которые выбирает фирма. Фрагментация характерна для двух видов деятельности:

•производства, где рынок существует лишь потенциально и его надо создавать;

•производства, работающего по заказу, а также имеющего «кустарный» характер.

По свидетельству М. Портера, фрагментарные отрасли есть в любой экономике (сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также специфические виды деятельности – рекламная, выпуск телепрограмм, инжиниринг и т. д.).

М. Портер к фрагментарным отраслям относит отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40 % рынка.

Втаких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и трудовые затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирмы).

Объем (концентрированная деятельность) предприятия имеет несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна

ирентабельна.

Ключевые стратегии – стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для таких предприятий существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью. Опытная кривая прямо влияет на конкуренцию в таких отраслях. Другой стратегический выбор для таких производств – переход в другую группу – специализированных предприятий.

Специализация. На таких предприятиях проявляются оба эффек-

та:

•эффект масштаба;

•эффект дифференциации.

65