Совокупность целей различных уровней представляет систему взаимосвязанных целей, которую принято называть деревом целей.
Построение дерева целей может быть выполнено как декомпозицией (расчленение целей высшего уровня на цели низшего уровня), так и композицией (из целей низшего уровня формулируются цели более высокого уровня).
Впервые дерево целей (пирамида, иерархия целей) была разработана Г. Линстоуном в компании «REND-corporation» (РЭНДкорпорейшн) для обеспечения реализации целей военного характера.
Принципы декомпозиции целей:
1.Построение дерева целей по временным интервалам.
2.Построение по функциональному принципу.
3.Ранжирование целей по уровням управления.
4.Ранжирование целей по стадиям жизненного цикла продукции.
5.Смешанная иерархия целей.
5.2. Пространство стратегических целей
По словам известного специалиста П. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Главная исходная база формирования целей – маркетинг и инновации (нововведения). Именно в этих областях создаются ценности, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности предприятия:
•удовлетворять запросы потребителей;
•осуществлять нововведения.
Предприятие обычно выделяет от 8 до 15 целевых пространств, в
рамках которых и формулируются цели: |
|
|
|
1. |
Положение на рынке. |
5. Доходность (прибыльность). |
|
2. |
Инновации. |
6. |
Управленческие аспекты. |
3. |
Производительность. |
7. Персонал. |
|
4. |
Ресурсы. |
8. |
Социальная ответственность. |
Какое из ключевых пространств установления целей является решаю-
щим?
Какого рода цели считать наиболее важными?
Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали одни и те же результаты. Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее – прибыль и показатели доходности. Опрос,
56
проведенный в 193-х компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности.
Критерии качества поставленных целей
Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества.
Критерии качества целей:
1.Максимально возможная конкретность.
2.Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников.
3.Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки.
4.Измеримость целей.
5.Сопоставимость. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключевых пространств и цели внутрифирменной иерархии.
Оценка качества целей должна быть дополнена анализом взаимосвязи между целями. С этой точки зрения различают конкретные, взаимодополняемые и безразличные (индифферентные) цели (рис. 5.1 и 5.2).
Цель А |
I |
III |
II |
|
|
|
IV
Цель В
Рис. 5.1. Взаимосвязи между целями:
I – конкурентные цели; II – взаимодополняемые; III, IV – безразличные
При выборе и формулировке целей необходимо также учитывать интересы наиболее важных групп влияния, а именно акционеров, менеджеров, потребителей, сотрудников, кредиторов. Область хозяйствования, когда предприятие удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния, называется «зоной толерантности».
57
Прибыль
«а» |
«в» |
|
«с» |
|
|
|
|
Объем
Рис. 5.2. Зависимость прибыли от объема продаж:
а – дополняемость продаж; в – безразличие; с – конфликтность
Дополнительные ограничения при постановке целей:
•сохранение независимости от инвестора;
•стремление к безопасности;
•абсолютное предпочтение перед другими целями в условиях кризисной ситуации отдается сохранению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия.
58
Тема 6 МАТРИЦЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
ИВЫБОРА НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
6.1.Цели и этапы портфельного анализа
Встратегическом планировании разработаны различные аналитические методы для анализа как текущего состояния бизнеса, так и оценки перспектив его развития. Наиболее широко используется портфельный анализ.
Портфелио-анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные.
Процедуры портфельного анализа достаточно типичны:
1. Все виды деятельности (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СБЕ).
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз- нес-единиц и перспектив развития соответствующих рынков.
3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается стратегия, и биз- нес-единицы с похожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия общей (корпоративной) стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла (отрасли, предприятия, спроса, технологии, товара), опытная кривая и база данных PIMS.
Основным инструментом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых продукты или СБЕ сравниваются по различным критериям:
•темпам роста продаж,
•относительной позиции в конкуренции,
•стадии жизненного цикла,
•относительной доле рынка,
•привлекательности отрасли.
Проблемы, решаемые с помощью анализа:
59