4.8. Питання для самоперевірки
Сутність процесу запобігання конфліктам.
Етапи запобігання конфліктам.
Профілактика конфліктів і характеристика її видів.
Передумови успіху профілактики і запобігання конфліктам.
Перешкоди, що знижують ефективність запобігання конфліктам.
Сутність технології профілактики й запобігання конфліктам.
Ієрархія причин конфлікту.
Характеристика факторів конфліктів за їхніми групами.
Напрями профілактики й запобігання конфліктам.
Методи підтримки співробітництва в трудовому колективі.
Взаємозв’язок між оптимальністю управлінських рішень та конфліктами.
Послідовність роботи керівника із забезпечення й ухвалення управлінського рішення.
Коригування власної поведінки та ставлення до ситуації.
Способи та прийоми впливу на поведінку опонентів.
Методи психокорекції поведінки.
Рекомендації щодо раціональної поведінки в конфліктних умовах.
Способи оволодіння емоціями.
Рекомендації зі сприйняття хворобливих емоцій.
Особливості асертивного способу поведінки людини.
Маніпуляція.
Правила асертивної поведінки.
Техніка асертивної поведінки.
Помилкові уявлення, здатні спонукати людину до конфліктної поведінки.
Корпоративна культура та її цілі.
Принципи формування корпоративної культури.
Характеристики корпоративної культури.
Аспекти аналізу корпоративної культури.
Методи формування корпоративної культури.
Способи управління розвитком корпоративної культури.
5. Діагностика конфлікту і корегування поведінки його учасників
5.1. Кінцеві та проміжні цілі
Кінцева мета:
визначати (діагностувати) конфлікти;
розрізняти ролі й стратегії учасників конфліктів для корекції їхньої позиції та стилів поведінки.
Проміжні цілі:
пояснити логіку своєчасного діагнозу конфлікту;
охарактеризувати технологію діагностики конфлікту;
освоїти інструментарій технології діагностики конфлікту;
вивчити позицію та стилі поведінки учасників конфлікту;
5.2. Логіка своєчасного діагнозу конфлікту
Діагностика припускає ретельний аналіз меж припустимих суперечностей у групі (організації), у яких ця ситуація здатна не перерости в пряме конфліктне протистояння або, навпаки, має тенденцію до такого протистояння. Вона містить у собі також визначення й розходження причин, джерел, приводів для конфліктних дій. Крім того, повинно бути виявлено не тільки об’єктивні, але й суб’єктивні причини конфліктної взаємодії, реальних його суб’єктів та ініціаторів [4, с. 356].
Діагностика конфлікту включає такий важливий компонент як з’ясування очікувань, прагнень протиборчих сторін. Вона не може бути ефективною без з’ясування того, який тип конфлікту розгортається в організації — міжособистісний, внутрігруповий, рольовий, дисфункціональний, конструктивний, ціннісний тощо.
5.3. Технологія діагностики конфлікту
Комплекс критеріїв для діагнозу конфлікту
Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики для визначення основних складових конфлікту, його причин.
Для проведення діагностики необхідні такі критерії визначення:
з’ясування джерел конфлікту, суб’єктивних чи об’єктивних переживань сторін, способів боротьби, суперечності думок, подій, потреб та інтересів;
вивчення «біографії» конфлікту, тобто його історії, тла, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи і поворотні крапки в його розвитку;
визначення учасників конфліктної взаємодії: осіб, груп, підрозділів;
з’ясування позицій і стосунків між сторонами, їхньої взаємозалежності, ролей, очікувань;
визначення вихідного ставлення до конфлікту — чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії, очікування, настанови, умови, чи конфлікт спровоковано спеціально в інтересах однієї зі сторін, яка постійно підтримує рівень напруженості [16, с. 239—240].
Схему діагностики конфлікту в узагальненому вигляді представлено на рис. 5.1.
Визначення суті конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожною зі сторін може послужити основою прийняття подальшого рішення.
Технологічну процедуру діагностики конфлікту доцільно розглядати на прикладі практичної ситуації (заповнення табл. 5.1).
Приклад. Приватна фірма «Лівша» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чи організаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє й очолює цю організацію Шомов В. С. — він є єдиним засновником і одночасно директором «Лівші».
За час існування (близько 5 років) колектив на фірмі склався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добре оплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.
Не дуже давно в організацію було прийнято нового співробітника Сєрова С. С., молодого, енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи з клієнтами.
Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Сєров С. С. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, що склалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом він вирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собі висловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніх особистих рис, іноді навіть в агресивній формі.
Рис. 5.1. Діагностика конфлікту [16, с. 241]
Співробітники організації не дуже активно реагували на його виступи і на відкритий конфлікт не йшли.
Через якийсь час Сєров С. С. заявив директору «Лівші», що він хотів би бути включеним у списки стажистів на посаду тренера-стажиста (що є метою діяльності багатьох співробітників). Директор затвердив Сєрова як кандидата на цю посаду. Наприкінці робочого дня Сєров радісно повідомляє про рішення директора співробітникам фірми та пропонує цю подію відзначити в кафе.
Таблиця 5.1