Стратегическое планирование в нко

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса, которые рассмотрели 103 американских НКО под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10-15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей, превышающую 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО, в результате того что руководители организации часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, "своих людей"). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно руководитель организации. Это часто приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, часто бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительских советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это должно вести к сосредоточению совета попечителей на краткосрочных задачах.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекающие из формирования попечительского совета, косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стратегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Четыре модели принятия решений

Параметр	Модель
	Рациональная	Бюрократическая	Процесс принятия решений	Политическая власть
Цели, предпочтения	Согласованность внутри и вокруг социальных факторов	Умеренная согласованность	Неясность, двусмысленность может быть создана ех post для рационализации действий	Согласованность между социальными факторами, несогласованность, плюрализм внутри организации
Власть и контроль	Централизованны	Менее централизованны, с большим доверием к правилам	Децентрализованны	Перемещение коалиций и групп интересов
Процесс принятия решений	Регулярный, всегда рациональный	Процедурно-рациональный, основывающийся на правилах	Ad hoc	Неорганизованный, характеризующийся проталкиванием интересов
Информационно- компьютерные требования	Экстенсивные, системные	Сводятся к использованию правил и процедур	Случайный набор и использование информации	Использование стратегически значимой информации
Решения	Выбор на основе максимизации ценности	Выбор на основе программ и заведенного порядка	Не связаны с целями, определяются пересечением личностей, решений и проблем	Возникают как результат торга и пересечения интересов

Для НКО маловероятны процессы принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы) характерна бюрократическая модель, где существует высокая степень ясности цели. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения - модель "организованной анархии" является относительно недавней формулировкой, где выбор детерминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель "политической власти" используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с неустоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются сильной зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции к централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах - к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формальная должностная власть CEO является относительно слабой. Слабая должностная власть означает, что CEO должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки - умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться - имеют большое значение как персональные качества лидера.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина "харизма", широко применяющегося для описания лидерского поведения в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако несомненно, что лидер с ясными ценностными установками и ясным представлением о направлении развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации. Сильное лидерство в НКО может применяться и быть эффективным тогда, когда имеются люди, которые ждут такого лидерства. В некоторых же НКО из-за отсутствия ясных целей члены организации готовы принять лидерство, которое обеспечит им ясность целей и направления стратегического развития. Авторитарный CEO, который предоставляет им такую ясность, будет, скорее всего, поддержан и сможет сохранять свои властные позиции в течение длительного времени.

По сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, "сверхуправление" сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.

Многие бюрократические НКО управляются скорее правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь хорошо известен: неподходящие меры осуществления лидерства искажают достижения; смещение целей, где приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатива; разочарование возникает из-за архаичности и негибкости системы контроля.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого публичного сектора и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат - выгод и анализа но предельным затратам.

53. стратегическая диверсификация: сущность диверсификации, стратегии вхождения в новую отрасль, стратегии диверсифицированной компании

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты [53]. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

  Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер [151]. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций-

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низки затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта, 3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-«ерничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры. Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стриклендсчитают, что создание новой компании является более привлекательнымвариантом в следующих случаях (в сочетании).

1.  Когда имеется для этого достаточно времени.

2.  Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3.  Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4.  Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5.  Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6.  Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным. Здание совместных предприятий как метод диверсификации целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям па новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

•    Сколько продукции следует экспортировать?

•    Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

•    Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом  данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров (151)

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена [124]). Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1.  Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2.  Использование родственных технологий.

3.  Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4.  Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5.  Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.  Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­тая называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства,

5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает им службам развития никаких установок на поиск стратегического ответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

•    Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

•    Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

•    Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности Для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации Производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых,  коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и  услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией [50]) и имеет свои специфические особенности связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональность диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицировать и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля и активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются [50]:

•    стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

•    новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

•    появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты [53]. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

  Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер [151]. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций-

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низки затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта, 3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-«ерничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры. Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стриклендсчитают, что создание новой компании является более привлекательнымвариантом в следующих случаях (в сочетании).

1.  Когда имеется для этого достаточно времени.

2.  Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3.  Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4.  Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5.  Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6.  Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным. Здание совместных предприятий как метод диверсификации целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям па новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

•    Сколько продукции следует экспортировать?

•    Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

•    Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом  данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров (151)

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена [124]). Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1.  Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2.  Использование родственных технологий.

3.  Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4.  Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5.  Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.  Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­тая называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства,

5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает им службам развития никаких установок на поиск стратегического ответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

•    Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

•    Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

•    Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности Для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации Производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых,  коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и  услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией [50]) и имеет свои специфические особенности связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональность диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицировать и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля и активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются [50]:

•    стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

•    новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

•    появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты [53]. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

  Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер [151]. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций-

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низки затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта, 3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-«ерничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры. Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стриклендсчитают, что создание новой компании является более привлекательнымвариантом в следующих случаях (в сочетании).

1.  Когда имеется для этого достаточно времени.

2.  Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3.  Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4.  Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5.  Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6.  Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным. Здание совместных предприятий как метод диверсификации целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям па новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

•    Сколько продукции следует экспортировать?

•    Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

•    Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом  данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров (151)

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена [124]). Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1.  Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2.  Использование родственных технологий.

3.  Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4.  Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5.  Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.  Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­тая называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции.

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства,

5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает им службам развития никаких установок на поиск стратегического ответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

•    Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

•    Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

•    Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности Для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации Производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых,  коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и  услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией [50]) и имеет свои специфические особенности связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональность диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицировать и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля и активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются [50]:

•    стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

•    новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

•    появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

Диверсификация (от лат. diversificatio— изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.[4, С.576]

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии: 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности); 2) стратегии диверсификации в родственные отрасли; 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли; 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации; 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии; 6) стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегия диверсифицированого развития реализуется в том случае, когда фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной области.

Основные экономические факторы, которые обуславливают выбор данной стратегии, следующие (т.е., когда избирают данный вид стратегии развития предприятия):

- когда рынки насыщены данным продуктом или когда наступает стадия "выхода" жизненного цикла продукта и спрос на него резко падает;

- когда фирма владеет свободным денежным средством, которое можно удобно вложить в другие сферы бизнеса;

- когда новый бизнес, в объединении с существующим, может принести фирме синергетический эффект (например, за счет кооперации");

- когда дальнейшее развитие определенного (одного) бизнеса фирмы сдерживается антимонопольным законодательством;

- когда происходит сокращение налоговых платежей (от диверсификации) для бизнеса;

- когда возникает упрощение выхода на мировой рынок (за счет диверсификации);

- при лучшем использовании кадрового потенциала. Существуют такие основные виды стратегии диверсификации деятельности:

1. Стратегии концентрической диверсификации их избирают тогда, когда предприятие имеет намерение развиваться в направлении новых, но все-таки подобный традиционным сферам товаров, рынков или услуг. Такие стратегии предусматривают возможность применения подобных технологий и каналов распространения.

2. Стратегии конгломеративной диверсификации характеризуют намерение предприятия приобщиться к хозяйственной деятельности в новых сферах, с новыми технологиями производства. Эти самые трудные в осуществлении стратегии и их успешная реализация требует от предприятий, чтобы они владели, во-первых, производственными мощностями, во-вторых, финансовыми ресурсами, в-третьих, знаниями в сфере руководства. А одной из форм уменьшения риска этого вида диверсификации есть создания общих предприятий.

3. Стратегии горизонтальной диверсификации заключаются в том, что предприятие имеет намерение заниматься определенной деятельностью в таких секторах, где можно использовать уже существующие каналы распространения, рекламу, позицию на рынке, чтобы обеспечить успех новым изделиям (например, автомобиле - мотоциклы, телевизоры - музыкальные центры).

4. Стратегии вертикальной диверсификации заключаются в том, что фирма имеет намерение обратиться или к более ранним стадиям деятельности, например, к изготовлению сырья, под узлов, или упаковки (вертикальная диверсификация назад), или к следующим стадиям деятельности, например, от производства сырья (хлопок) к производству готовой продукции (одежда), от производства определенной продукции к гуртовой или розничной торговли (вертикальная диверсификация вперед).

Определенной мерой вертикальная диверсификация аналогичная вертикальной интеграции.

Фирмы, которые диверсифицируют свою деятельность, приобретают холдинговую структуру. А практика показывает, что воздержанный уровень диверсификации оказывает содействие улучшению экономических результатов, а чрезмерный рост диверсификации приводит к снижению рентабельности фирмы. Следует также отметить, что, как показывает анализ стратегий развития ведущих зарубежных компаний, в последнее время много больших компаний СЕЛА и Западной Европы отказались от конгломеративной структуры (стратегии), распродали непрофильные предприятия и сконцентрировали внимание на основной деятельности, т.е., реализовали стратегию сокращения бизнеса. Стратегия конгломеративной диверсификации сейчас преобладает среди предприятий большинства стран экономического бума: Южной Кореи, Индии, Бразилии, а также в Японии.

54. Стратегический анализ диверсифицированной компании: основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании, анализ реализуемой стратегии, анализ привлекательности отраслей, анализ конкурентоспособности и положения бизнес-единиц.

Основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компанииявляется разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц.

Для ее решения менеджерам необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какова привлекательность отраслей, в которых работают бизнес-единицы компании;

2) каковы перспективы прибыльности организации в течение ближайших нескольких лет при сохранении существующего бизнес-портфеля;

3) надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность бизнес-единиц;

4) какие действия необходимо предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся бизнес-единиц;

5) обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе.

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии;

2) анализ привлекательности отраслей;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.

Анализ реализуемой стратегии

Анализ реализуемой (действующей) стратегиипроводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах, и включает исследованиеследующих параметров.

• Масштаб диверсификации:

  • доля каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации;

  • база диверсификации — узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей).

• Характер диверсификации(родственная, неродственная комбинированная).

• География операций:

  • национальная — внутри одной страны;

  • мультинациональная — в нескольких странах;

  • глобальная — в большинстве стран.

• Наличие в бизнес-портфелебизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях.

• Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений.

• Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях.

• Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годыкак показатель приоритетных направлений развития корпорации.

Анализ привлекательности отраслей

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля, оцениваемой при помощи анализа привлекательности отраслейпотрем параметрам(рис. 21.1).

• Привлекательность отдельной отраслиопределяется на основеследующих критериев:

  • объем рынка и прогнозируемые темпы его роста— при прочих равных условиях наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по экономике;

  • интенсивность конкуренции— чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль;

  • возможности и угрозы— отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами;

  • сезонные и циклические факторы— чем стабильнее спрос и слабее зависимость от общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее;

  • ресурсная база— отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать дополнительно;

  • стратегическое и ресурсное соответствие— привлекательность отрасли тем больше, чем больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками ценности подразделений организации;

  • прибыльность отрасли— чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше привлекательность отрасли;

  • социальные, политические, юридические и экологические факторы— отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие подобных проблем;

  • неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск— отрасли с прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим, в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.

Чем по данным критериям привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. В идеале все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны.

• Относительная привлекательность отраслей. Для выявления наиболее привлекательных отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используетсярейтинговый метод.

  • Определяются 8—10 критериев долгосрочной привлекательности.

  • Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.

  • Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).

  • Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.

  • Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отраслипредставлен в таблице 21.1.

Таблица 21.1

Определение рейтинга привлекательности отрасли

Критерий привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Объем рынка и прогноз темпов роста	0,10	5	0,50
2. Интенсивность конкуренции	0,25	8	2,00
3. Возможности и угрозы	0,05	5	0,25
4. Сезонные и циклические колебания	0,15	7	1,05
5. Ресурсная база	0,05	6	0,30
6. Стратегическое и ресурсное соответствие	0,15	4	0,60
7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы	0,05	2	0,10
8. Прибыльность отрасли	0,10	4	0,40
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли			5,70

Шкала привлекательности: 1 — непривлекательна, 10 — очень привлекательна

Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:

• использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;

• максимально точно оценить вес критериев привлекательности.

• Общая привлекательность всех отраслей.Общий рейтинг привлекательностивсех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:

(21.1),

где Роп — общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;

ИР1, ИР2,..., ИРn — значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;

n — число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.

Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они:

• располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли;

• являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц

Анализ конкурентоспособности бизнес-единицнацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется вследующей последовательности.

Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:

1) относительную долю рынка — это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);

Пример 21.1

• Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» — 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

15% / 30% = 0,5.

• Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

40% / 30% = 1,33.

Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.

Пример 21.2

10% рынка — это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.

2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) — бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;

3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;

4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;

5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;

6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;

7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях;

8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли — чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность;

9) популярность и репутацию марки.

10) относительную прибыльность — чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты.

Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1,0.

Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).

Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 21.2.

Таблица 21.2

Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

Критерии привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Относительная доля рынка	0,15	5	0,75
2. Относительные издержки производства	0,20	8	1,60
3. Конкурентоспособность по свойствам товара	0,05	7	0,35
4. Возможность давления на поставщиков и покупателей	0,10	6	0,60
5. Альянсы и партнерства	0,05	4	0,20
6. Межфирменное стратегическое соответствие	0,15	7	1,05
7. Технические и инновационные возможности	0,05	4	0,20
8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли	0,05	7	0,35
9. Репутация и имидж марки	0,10	4	0,40
10. Относительная прибыльность	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг конкурентоспособности			6,0

Шкала оценок:  1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.

Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании.

Анализ стратегического положения бизнес-единиц

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единицдиверсифицированной компании. Для этого используетсяматрицаМак-Кинси—General Electric(«привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется вследующей последовательности.

• Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.

• Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.

• Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:

(21.2).

На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритетыорганизации.

Высший инвестиционный приоритетполучают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.

Средний инвестиционный приоритетполучают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.

По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».

Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:

• сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;

• избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

55. Стратегия бизнес единиц диверсифицированной компании: этапы выбора стратегии диверсифицированной компании, анализ стратегического соответствия , анализ ресурсной базы, определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов, разработка новых стратегических инициатив.

Процедура формирования стратегии диверсифицированной компании состоит из следующих этапов:

1) определение и оценка реализуемой в каждой СЗХ стратегии;

2) анализ и оценка СЗХ компании по степени привлекательности;

3) конструирование альтернативных портфелей СЗХ компании;

4) ранжирование СЗХ по приоритетам инвестирования;

5) оценка значимости изменения портфеля;

6) действия по оптимизации портфеля СЗХ;

7) оценка эффективности управления корпорацией;

8) действия по координации взаимоотношений СЗХ.

Возможные пути координации СЗХ:

- выделение связанной активности в стоимостной цепочке;

- координация стратегий связанных СЗХ;

- формулировка единого стратегического плана действий;

- диверсификация в новый бизнес;

- сокращение СЗХ, не соответствующих концепции развития;

- мотивация управляющих СЗХ.

Анализ стратегического соответствия(насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

Анализ ресурсной базы

Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании, ее бизнес-единицы должны обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности.

Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базыкорпорации — это соответствие состава бизнес-единиц корпорации ее финансовым возможностям.

Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в инвестировании, для обеспечения роста подразделений, располагающих избытком денежной наличности.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы(матрица BCG). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы подвум критериям:

1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, построение которой осуществляется в следующей последовательности.

• Откладываются:

  • по горизонтальной оси — относительная доля рынка;

  • по вертикальной оси — темп роста отрасли.

• Полученная плоскость делится на четыре части. Берется с одной стороны среднее значение роста отрасли, а с другой — средняя относительная доля рынка. Полученную матрицу можно представить в виде следующей схемы (рис. 22.1).

• Каждое подразделение в соответствии с имеющейся (фактической) долей рынка и темпом роста отрасли, в которой оно работает, отображается в полученных квадрантах с помощью круга, площадь которого отражает относительную значимость подразделения для компании, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Анализ матрицы BCG основан на следующих гипотезах.

• В рассматриваемых отраслях проявляются эффекты масштаба и обучаемости, предполагающие, что чем существенней доля рынка, тем больше конкурентное преимущество по издержкам. Из этого следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и денежные потоки.

• Бизнес-единицы, функционирующие в зарождающихся и динамичных отраслях, нуждаются в повышенном объеме финансовых ресурсов (для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.). При невысоких темпах роста (в условиях зрелой или застойной отраслей) подразделения не нуждаются в значительном финансировании.

В случае, если обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группыбизнес-единиц с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

• «Вопросительные знаки»— бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка в формирующейся отрасли, характеризуемой высокими темпами роста. Они в долгосрочном периоде могут оказаться очень перспективными, но так как в настоящем не имеют прибыли (из-за слабой конкурентной позиции), то нуждаются в существенных инвестициях.

• «Звезды»— бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося рынка (лидеры) и высокие темпы роста. Для поддержания устойчивого развития (реализации эффектов масштаба и опыта) им также требуется большой объем денежных средств, который они часто лишь частично способны генерировать самостоятельно. При переходе отрасли в стадию зрелости «звезды» перестают нуждаться в помощи и превращаются в «дойных коров».

• «Дойные коровы»— бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его низких темпах роста и воспроизводящие значительную прибыль. Для устойчивого функционирования им не требуется значительных инвестиций, поэтому их прибыль может быть использована для финансирования других, развивающихся подразделений («знаков вопроса» и «звезд»).

• «Собаки»— подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста, не имеющие возможностей для развития.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли («дойных коров») и затратных участков («вопросительных знаков» и «звезд») позволяет:

• оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации;

• улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждого подразделения;

• определить, какие бизнес-единицы следует поддерживать, а от каких лучше избавиться.

Основные стратегии, применяемые в отношении указанных групп бизнес-единиц, представлены в таблице 22.1.

Таблица 22.1

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании

Бизнес-единица	Прибыль	Возможные стратегии
«Вопросительный знак»	Низкая, растущая, нестабильная	Определение перспективности и принятие решения о финансировании или ликвидации
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Финансирование для достижения необходимых темпов роста (лидерства)
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Поддержание прибыльности для инвестирования в другие подразделения
«Собака»	Низкая, нестабильная	«Последний тайм» и ликвидация

Нормальный цикл развития бизнес-единиц диверсифицированной компании:

.

В отношении «вопросительных знаков» важным является вопрос о том, кого из них превращать в «звезду». Неперспективные «вопросительные знаки» необходимо отделять, сохранять их стоит только в двух случаях:

1) если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими бизнес-единицами;

2) если объем требуемых для «раскрутки» подразделения инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у организации ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения «вопросительного знака» в «звезду», обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Следует подчеркнуть, что стратегии, указанные в таблице 22.1, обоснованны лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Однако прежде определяется, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения. Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. В частности, стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять. Стратегия укрепления и защиты — подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании. Стратегию пересмотра и репозиционирования уместно проводить подразделениям, курс которых требует кардинального изменения. В свою очередь стратегия извлечения ресурсов и отделения полезна для подразделений — кандидатов на отделение.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления от «дойных коров» и изъятие ресурсов из закрываемых подразделений.

При этом корпоративные ресурсы направляются на следующие мероприятия:

• инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений;

• приобретение компаний для освоения новых отраслей;

• финансирование долгосрочных НИОКР;

• погашение долгосрочной задолженности;

• выплата дивидендов;

• выкуп собственных свободных акций и т.д.

Разработка новых стратегических инициатив

Разработка новых стратегических инициативосуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения последующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;

• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;

• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;

• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;

• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;

• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;

• соотношение «вопросительных знаков», «звезд», «дойных коров» и «собак»;

• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;

• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.

• Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.

• Включить в бизнес-портфельновые подразделения. При этом необходимо определить:

  • какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;

  • какими должны быть объемы приобретений;

  • как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;

  • какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;

  • можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.

Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

• Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.

• Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.

• Разработать и внедрить новые технологии.

• Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации

56. Оценка стратегии: оценка стратегической логики вариантов, анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинзи, анализ жизненного цикла, бичмаркетинг.

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие методы:

1) анализ портфеля заказов;

2) матрица Мак-Кинси;

3) анализ жизненного цикла;

4) бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказовсосредоточен на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы(БКГ, BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности.Матрица BCGимеетдва изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним .что на матрице показаны четыре типа продукции: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «дойные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матрицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

• Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

• Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

• Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «дойных коров» конкурента под угрозой.

• Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы обсудим: матрица Мак-Кинсиианализ жизненного цикла.

Матрица Мак-Кинси

Эту матрицу мы рассматривали, правда, в более подробном варианте, в главе 21. Напомним, что она была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивался вматрице Мак-Кинсипо двум направлениям:привлекательность отрасли производстваиконкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 23.1.

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла— это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в таблице 23.1. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A — G, показанных в таблице 23.1.

Таблица 23.1

Анализ жизненного цикла

Жизненный цикл	Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) Аможет быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как иА,В— развивающийся победитель. ПредприятиеС, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находитсяD, происходит падение деловой активности. ПредприятияЕиF, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятиеG— явно проигравшим.

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия АиВ, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие какС, должны ликвидироваться. Маловероятно, чтоDполучает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. ПредприятиямЕиFнеобходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг— это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществамданного метода следует отнести то, что его применение приводит к следующим результатам:

• позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;

• стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;

• делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;

• меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

• Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.Ключевыминазываются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии соследующими критериями:

  • области, которые являются основными источниками затрат;

  • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

  • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

  • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

• Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить надве группы: оперативные и стратегические.

Оперативные показателивключают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.).

Стратегические показателиявляются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

• Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну изчетырех возможных категорий:

1) прямые конкуренты;

2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

3) потенциальные конкуренты;

4) компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкурентыи эффективность их деятельности хорошо известны,конкуренты, действующие на других сегментах рынкаи не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе.Потенциальным конкурентамдолжно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем.Компании из других отраслейтакже могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетомследующего:

• ограничить число компаний до трех-четырех;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• выбирать компании с наилучшими показателями;

• обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

• Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить изтрех основных источников:

1) публичные источники информации:

• данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам;

• печатные издания самих компаний;

• каталоги продукции;

• объявления о найме на работу;

• реклама;

• статьи в специализированных и местных журналах и газетах;

• различные аналитические отчеты;

• результаты маркетинговых исследований;

• издания торговых и производственных ассоциаций и объединений;

• тематические работы отраслевых институтов;

• данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

2) обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

3) интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

• Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет собственно не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

• Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну изчетырех категорий.

1) «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

2) «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

3) «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

4) «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

• Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловленоследующими причинами:

  • изменение динамики отрасли;

  • появление новых конкурентов;

  • конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

  • применяемая стратегия не привела к успеху.