- •1) Становление стратегического менеджмента, характеристика основных его этапов
- •2) Сущность понятия «стратегия» и «стратегический менеджмент». Главные задачи стратегического менеджмента
- •3) Подходы к определению стратегического менеджмента
- •4) Характеристика функций стратегического менеджмента. Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления
- •5) Связь и существенные отличия оперативного и стратегического менеджмента
- •6) Общая схема процесса стратегического менеджмента и характеристика его этапов.
- •7) Модель стратегического менеджмента. Элементы, составляющие методологическое основание стратегического менеджмента
- •8. Преимущества, которые дает управленцам высшего звена знание стратегического менеджмента
- •9. Школы, стратегического менеджмента
- •10. Формирование миссии и стратегического видения
- •11. Миссия организации: сущность, место и роль в стратегическом управлении.
- •12 Формулировка и установление целей организации
- •13 Виды целей и их классификация
- •14 Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •17.Характеристика корпоративной стратегии
- •22. Пять этапов разработки стратегии
- •26. Стратегии интегрированного роста
- •Концепция[править | править исходный текст]
- •Применение[править | править исходный текст]
- •Структура[править | править исходный текст] Угроза появления продуктов-заменителей[править | править исходный текст]
- •Угроза появления новых игроков[править | править исходный текст]
- •Рыночная власть поставщиков[править | править исходный текст]
- •Рыночная власть потребителей[править | править исходный текст]
- •Уровень конкурентной борьбы[править | править исходный текст]
- •Условия[править | править исходный текст]
- •3,9 Анализ конкурентоспособности фирмы по ж .- ж . Ламбену
- •48. Стратегии с учетом состояния организации: стратегии компаний-лидеров отрасли
- •49.Стратегии с учетом состояния организации: стратегии компаний-преследователей
- •50. Стратегии с учетом состояния организации: стратегии слабых компаний
- •Стратегическое планирование в нко
- •57. Выбор и осуществимость стратегии: методы выбора стратегии, оценка осуществимости стратегии, критерии оценки стратегии.
- •58. Анализ реализации стратегии: анализ отдачи от стратегии, необходимость построения информационных систем, сбалансированная система показателей, метод функционально-стоимостного анализа.
22. Пять этапов разработки стратегии
Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.
Первая из них – это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д
Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании.
Третий этап – создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации
Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.
Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность.
23. 1) внешние факторы: – социальные, политические, общественные условия и законодательство; – привлекательность отрасли, конкурентные условия; – возможности и опасности для компании и др.
2) внутренние факторы: – сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; – персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; – стоимость акций и культура компании и др.
24.Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.
Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.
Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.
При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.
Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.
Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.
25. Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:
1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);
2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);
3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).