3,9 Анализ конкурентоспособности фирмы по ж .- ж . Ламбену
По сравнению с М. Портером Ж -ЖЛамбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свой ства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами Эти атри буты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным
Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 4.1 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-СЛамбена.
В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 4.1 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности 156
Рис . 4.1. Виды конкурентного преимущества и стратегий С — соотношение себестоимости анализируемого образца товара и приоритет ного товара - конкурента , Ц - то же по ценам ; 1,0 - точка , соответствующая себестоимости и цене товара приоритетного конкурента , И - зона стратегии по издержкам , < - зона стратегии по качеству , И + К - зона стратегии по издержкам и качеству , У - зона убыточной стратегии
Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 4.1. В точке 1 себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20—10). В точке 2 себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена — на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30—10), фирма несет убыток. В точке 3 себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точках 3, 4 убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке 5 цена (качество) выше на 20%, а себестоимость — на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке 6 фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характера конкретной ситуации. Она отражает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.
Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (несовершенная) конкуренция и монополия.
Рассмотрим особенности этих структур
1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из отих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой (возможностью изменения цены на свой товар по сравнению с ценой приоритетного конкурента), и их поведение не зависит от действий других продавцов. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:
• большое число продавцов и покупателей;
• недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
• полное отсутствие рыночной силы.
Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как, например, Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.
В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит предвидеть динамику цены.
В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно добиться, осуществляя, например, строгий контроль качества, укрепляя имидж марки. Этой стратегии придерживается ряд стран — экспортеров пищевых продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские фрукты, шведская сталь и т. д. Речь идет о стремлении к дифференциации.
4.0
Стратегии конкуренции состоят в определении степени влияния конкуренции и выборе направления по ослаблению конкурентного влияния, усилению влияния своей фирмы, подавления влияния конкуренции, изучения и перенятия опыта.
Стратегия ослабления влияния конкуренции предполагает:
переход на инновационный ассортимент, которого нет у конкурента.при этом привлекаются мигрирующие слои клиентов и часть клиентов от конкурентов:
введение ассортимента с всемирно известными брендами;
ограничение возможностей доставки конкуренту товаров или сырья за счет использования своей фирмой тех же каналов для доставки (ограничение достигается более выгодными договоренностями);
ограничение возможностей конкурента по эксклюзивному получению и распространению товаров от ведущих мировых компаний при выполнении условий дистрибуции или дилера (заключение с той же компанией договора на более выгодных условиях или заключение дилерского договора с другой, не менее известной фирмой на аналогичную продукцию);
открытие торговых точек в непосредственной близости от главного конкурента. При этом продаваемые товары должны быть дешевле, более качественными или отличаться другими привлекательными свойствами;
помещение рекламных объявлений в те же носители и издания, куда подает объявления и конкурент, но с большей площадью, частотой повторения, указанием больших скидок и т.д.;
снижение цены и улучшение качества на группу привлекательных товаров.
Стратегия усиления влияния своей организации предполагает:
увеличение номенклатуры, при этом совпадающая часть номенклатуры должна иметь среднюю цену хотя бы немного, но ниже, чем у конкурента:
снижение цен на группу привлекательных товаров относительно конкурентов не менее чем на 5%;
улучшение качества товаров, дающих наибольший объем продаж;
увеличение товарного запаса (действенное средство, если у конкурентов запас ограничен или производится продажа под заказ);
средний уровень цен не должен быть выше, чем у главного конкурента;
развитие сервиса, предоставление сопутствующих услуг (установка, монтаж);
открытие филиалов в местах, удаленных от основного конкурента;
вертикальная интеграция с поставщиками сырья, товаров;
диверсификация деятельности, причем новое направление должно находиться в зоне слабого влияния конкуренции;
создание корпоративных газет и бесплатное их распространение;
привлечение грамотных специалистов, повышение квалификации, замена традиционной школы продавцов системой менеджеров.
Стратегия подавления конкуренции:
массированное наступление по всем направлениям, включая улучшение качества на группу привлекательных товаров, снижение среднего уровня цен.расширение номенклатуры, увеличение товарного запаса, улучшение комплекса сервиса;
«временный скачок по рекламе»: в короткий период времени (определяется по результатам подавления конкуренции и увеличения количества клиентов) резко увеличивают частоту, объем, площадь, количество носителей рекламы;
размещение рекламы в тех же носителях, где размещает рекламу и конкурент, плюс освоение новых носителей рекламы;
создание торгово-промышленных объединений с целью избавления от лишних посредников в системе продвижения товаров, снижения цен и обеспечения стабильности поставок;
создание отраслевых объединений типа ассоциаций с целью объединения интересов и возможностей ряда конкурентов и противостояния сильному конкуренту;
временное резкое снижение цен.
Стратегия изучения и копирования опыта конкурентов предполагает:
изучение ассортимента конкурента;
изучение качества, новизны продукции конкурента:
изучение сервиса конкурента;
проведение сравнительного анализа по долевому количеству новых клиентов, привлеченных сервисом (изучение влияния каждого его вида) и заимствование наиболее эффективных методов привлечения новых клиентов;
изучение структуры построения предприятия конкурента, персонала, уровня квалификации и обслуживания; повторение опыта по наиболее эффективным направлениям.
Основные преимущества и риски использования различных базовых конкурентных стратегий. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации. Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа. Принцип стратегических кривых в теории стратегического управления. Стратегические кривые 1 и 2 порядка. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии организации. Основы управления товарным ассортиментом: продуктовый профиль организации. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета. Корпоративные стратегии и их основные характеристики. Особенности стратегического управление диверсифицированной организацией. Стратегии одиночного бизнеса и их основные характеристики. Функциональные стратегии и их основные характеристики. Основные виды наступательных и оборонительных стратегий. Стратегии для фирм, занимающих различные отраслевые позиции. Особенности стратегического управления организацией, ведущей международную деятельность. Система рисков предприятия, оценка вероятности риска и основные приемы управления рисками. Финансовая оценка стратегических планов. Формирование и анализ стратегических альтернатив. Бизнес-план как форма представления разработанной стратегии. Структура и содержание бизнес-плана. Инвестиционная стратегия организации. Инвестиционный меморандум. Организация реализации стратегии. Понятие "стратегического разрыва". Взаимосвязь контура стратегического и оперативного планирования. Виды стратегического управления. Формирование организационной структуры и системы управления. Основные типы организационных структур. Формирование организационной культуры и системы мотивации персонала. Организация контроля исполнения стратегии: анализ результатов и внесение корректировок. Организация процесса стратегического управления. Основные характеристики различных школ стратегий. Использование принципов стратегического менеджмента в государственном управлении. Конкурентное преимущество страны. Модель «национального ромба М. Портера.
41 вопрос- стратегии вхождения на внешние рынки: стратегия экспорта, стратегия лицензирования, стратегия франчайзинга, мультинациональная стратегия,глобальная стратегия.
Ответ: Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж. Стратегию экспорта часто используют российские, китайские и корейские компании: продукция разрабатывается и производится в своей стране, деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети распространения. Различают следующие виды экспорта: - прямой экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения; - косвенный экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами. Применение стратегии экспорта способствует: - снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах; - достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости. Стратегия экспорта не используется, если наблюдаются следующие условия: - издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов; - затраты на транспортировку продукции слишком высоки.
Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей. К преимуществам использования стратегии лицензирования относят: § избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью; § отсутствие издержек на организацию производства; § получение дохода в виде: 1) роялти — процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате; 2) паушальных платежей — единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования; 3) смешанных платежей — это платежи на базе роялти и паушальные платежи. Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.
. Стратегия
франчайзинга
. Франчайзинг
—
контрактное партнерство между
компанией-франчайзером
,
предоставляющейфраншизу
и
независимой организацией франчайзи
,
приобретающей ее. Франчайзер предоставляет
право франчайзи пользоваться своей
торговой маркой и стилем, обеспечивает
стартовым капиталом, предлагает
консультационную помощь и технологию
производства. В свою очередь, он получает
компенсацию в виде начального
вознаграждения, постоянных лицензионных
платежей, арендной платы за оборудование
и определенной доли прибыли.Достоинства франчайзинга:
§ трансферт (передача) рисков на
франчайзи;
§
ограничение необходимых расходов
издержками, связанными с поддержкой
франчайзи. Главная
проблема франчайзинга
— это необходимость контроля качества,
так как иностранные держатели франшизы
не всегда строго соблюдают единые методы
и стандарты.
Мультинациональная
стратегия
связана
с созданием организацией в других
странах самостоятельно функционирующих
дочерних фирм, применяющих специфические
стратегические подходы, адаптированные
к местным культурным, экономическим,
политическим условиям, вкусам и
предпочтениям покупателей.Конкурентные
преимущества перед местными компаниями
обеспечиваются в одних
странах за
счет более низких издержек, в других —
за счет дифференциации товаров,
в третьих —
соотношением цены и качества.
Мультинациональная
стратегия предпочтительна,
если присутствуют следующие условия:
§ страны, в которых работает
компания, сильно различаются покупательскими
традициями и потребностями;
§ местные правительства требуют,
чтобы продукция компании соответствовала
техническим условиям или потребительским
стандартам или вводят настолько
разнообразные и сложные торговые
ограничения, что единый, координируемый
в мировом масштабе рыночный подход
невозможен.
Мультинациональная стратегия
имеет следующие недостатки:
§ достаточно сложно распространить
опыт и ресурсы за пределы одной страны;
§ препятствует
созданию единого конкурентного
преимущества.
. Глобальная
стратегия
основана
на:
§
использовании единой модели конкуренции,
общих технологий, знаний и опыта во всех
стран, где действует организация;
§ предложении стандартной продукции,
умеренно адаптированной при необходимости
к местным условиям;
§ размещении
производственных мощностей по принципу
максимального конкурентного преимущества
(в странах с низкими издержками, ближе
к основным рынкам и поставщикам для
экономии средств на транспортировку);
§ высоком
уровне координации деятельности в
мировом масштабе с принятием важных
решений центральной штаб-квартирой.
При этом в качестве основы могут быть
использованы следующие
стратегии:
§ глобальная
стратегия лидерства по издержкам
—
организация старается обойти по издержкам
как глобальных, так и локальных
конкурентов;
§ глобальная
стратегия дифференциации
—
организация придает своим товарам
свойства, отличные от свойств конкурирующих
товаров во всех странах, для создания
единого глобального имиджа товара и
обеспечения устойчивого положения на
рынке;
§ глобальная
стратегия оптимальных издержек
—
организация предлагает покупателям
более выгодную цену на многих или всех
крупнейших мировых рынках;
§ глобальная
сфокусированная стратегия
основана
на обслуживании одного и того же сегмента
рынка всех стратегически значимых
стран, при этом организация стремится
к конкурентному преимуществу по цене
или за счет дифференциации.
Глобальная стратегия используется в
случае, если различия между странами
не слишком велики, и позволяет
осуществить следующие
действия:
§ сосредоточиться на
создании единого преимущества (по
ресурсам, или по издержкам, или за счет
дифференциации);
§ объединить
усилия всех подразделений компании на
создании конкурентно значимых
возможностей, не поддающихся воспроизведению
конкурентами.
42: способы достижения преимуществ в международной конкуренции
Конкурентное преимущество при освоении организациями зарубежных рынков обычно достигается тремя способами.
1. Использование преимуществ регионального размещения заключается в размещении подразделений компании в странах с наиболее благоприятными условиями. Организации, действующие только на внутреннем рынке, такой возможности не имеют.
2. Перенос конкурентных возможностей за рубеж позволяет компании извлечь дополнительные преимущества из своей ключевой компетенции и ресурсной базы, используя их как основу для успешной конкуренции на рынках других стран и увеличения объемов продаж и прибыли.
3. Координация деятельности за рубежом позволяет организациям, работающим во многих странах, получить дополнительные конкурентные преимущества.
Можно выделить следующие основные причины выхода компаний на глобальные рынки.
1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.
2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.
3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.
4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.
43. стратегия с учетом состояния отрасли: стратегия конкуренции в формирующихся отраслях
Формирующаяся отрасль — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.
При разработке конкурентной стратегии для работы в формирующейся отрасли надо учитывать следующее.
1. Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его будущие темпы роста и объем. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется продукту на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить.
2. Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей, играющие ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества, защищены патентами и другими средствами.
3. Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Поэтому сильные фирмы из других отраслей, скорее всего, попытаются присоединиться к ней, если перспективы развития отрасли будут благоприятны.
4. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.
Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям предлагаются следующие рекомендации.
1. Сразу же захватывайте лидерство в отрасли . Оптимальное средство — применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.
2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.
3. После формирования отраслевых стандартов и выявления лучшей технологии внедряйте их как можно быстрее.
4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.
5. Идите на слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.
44. стратегия с учетом состояния отрасли: стратегия конкуренции в динамичных рынках
Динамичный
рынок
—
рынок с сильно изменчивой средой. Для
него характерно стремительное изменение
технологий, появление новых мощных
конкурентов, постоянный рост требований
потребителей и т.д.
Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии.
Реагирование на изменения заключается в том, что в ответ на предложение конкурентом нового товара организация может предложить собственную, улучшенную его модель, в ответ на изменение потребительских вкусов и спроса разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Этот вариант не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако позволяет отстоять свои позиции.
Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации (поведения, запросов и ожиданий покупателей) и подготовку к возможным вариантам развития событий (разработку соответствующих моделей товара и каналов распространения).
Управление изменениями рынка предполагает захват организацией лидерства на рынке. Она первой выводит на рынок новые продукты, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает продукты, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.
45. . стратегия с учетом состояния отрасли: стратегия конкуренции в зрелых отраслях.
Зрелая
отрасль
—
отрасль, рост совокупного объема продаж
которой не превышает 5% в год. Замедление
роста обычно происходит вследствие
того, что почти все потенциальные
покупатели стали реальными пользователями
товара и спрос формируется в основном
за счет небольшого притока новых
потребителей или увеличения объемов
потребления прежними покупателями.
К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие.
Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.
Оптимизацию цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т.д.
Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.
Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.
Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.
Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации.
46. стратегия с учетом состояния отрасли: стратегия конкуренции в застойных и стагнирующих отраслях
К
отраслям,
находящимся в состоянии застоя
или спада
,
относят отрасли с нулевой или отрицательной
динамикой роста. Для достижения успеха
в данных отраслях рекомендуется
использовать одну из следующих
стратегий.
Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.
Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка и стимулировать покупателей к увеличению покупок.
Завоевание отраслевого лидерства по издержкам позволяет увеличить прибыль организации при снижении объемов продаж.
Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими. Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в стадии застоя или спада, являются те, где объем продаж сокращается медленными темпами, там всегда существуют прибыльные ниши.
47. стратегия с учетом состояния отрасли Стратегии конкуренции в сегментированных отраслях.
Сегментированная
отрасль
—
это отрасль с большим количеством мелких
и средних компаний, ни одна из которых
не владеет значительной долей рынка.
Конкурентная ситуация в сегментированных
отраслях отличается отсутствием
отраслевых лидеров с большой долей
рынка или узнаваемой торговой маркой
В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции.
Создание стандартных подразделений — стандартных торговых точек с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Данный подход часто применяется в розничной торговле и в ресторанном бизнесе.
Завоевание лидерства в издержках применяется в условиях сильной ценовой конкуренции, ведущей к снижению прибыльности. Дает возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.
Торговая специализация применяется, если организациями отрасли производится обширный перечень продуктов. В такой ситуации концентрация компании на одном из них может оказаться очень эффективной.
Потребительская специализация заключается в сосредоточении организации на обслуживании одной группы потребителей.
Географическая специализация заключается в концентрации усилий на обслуживании небольшого региона. Ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы, избегая роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.