- •Учебно-методический комплекс дисциплины
- •«Организационная психология»
- •Программа обучения
- •Содержание дисциплины Тематический план
- •Тематический план лекций
- •Тематический план практических/семинарских занятий
- •Содержание срсп
- •Рекомендуемая литература
- •Карта учебно-методической обеспеченности дисциплины на 2012-2013 гг Контингент студентов – 28 человек
- •Лекционный комплекс Тезисы лекций
- •План лекции
- •I. Работа с персоналом:
- •11. Организация труда:
- •III. Организационное управление и социальное планирование:
- •Различные подходы к понятию социальной организации
- •Социальные свойства организации
- •Лекция 4. Организационная (корпоративная) культура
- •Социально-психологическая структура личности
- •Личностный потенциал
- •1. Технологии «обогащения» труда (ф. Герцберг)
- •2. Материальное стимулирование мотивации
- •3. Постоянная часть
- •4. Социальные трансферты
- •5. Коллективные системы финансового стимулирования мотивации труда
- •6. Карьерный рост
- •Дополнительное стимулирование
- •Мобилизационная модель социализации
- •6. Ориентация на программу - ориентация на процесс.
- •7. Директивность - индирективность.
- •8. Размер группы:
- •9. Сравнительная активность участников:
- •1. Проблемы власти в организации
- •2. Лидерство в организации
- •3. Типы и стили лидерства в организации
- •3. Внутриорганизационная политика
- •4. Имидж руководителя или основных руководителей организации включает представления о способностях, установках, ценностных ориентациях, психологических характеристиках и внешности руководителя.
- •2. Концепция проведения организационных изменений
- •Управление организационными изменениями
- •Этапы организационных изменений
- •Стратегии проведения организационных изменений и преодоления противодействия им
- •4. Оценка организационных изменений
- •2 Этап. Анализ управленческих решений
- •3 Этап. Диагностические интервью с руководителями
- •4 Этап. Диагностическое наблюдение
- •Планы семинарских занятий
- •Тема 1. Введение в организационную психологию
- •Тема 2. Организация как социальная система
- •Тема 3. Социокультурные основы организационного поведения
- •Тест самопроверки по теме «Социокультурные основы организационного поведения»
- •Тема 4. Организационная (корпоративная) культура
- •Тест самопроверки по теме «Организационная культура»
- •Тема 5. Индивидуальное поведение в организации.
- •Тест самопроверки по теме по теме «Личность и проблемы организационная социализация»
- •Тема 6. Мотивация и результативность организации
- •Тема 7. Организационная социализация
- •Тема 8 Власть и лидерство в организации.
- •Тема 9. Управление поведением организации
- •Тема 10. Организационные изменения в организации
2 Этап. Анализ управленческих решений
Анализ управленческих решений – это специальная методика систематизации заданий, зафиксированных в приказах, распоряжениях, в протоколах заседаний. Все воздействия руководителя на организацию распределяются по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д.
На основе анализа управленческих решений делается представление о текущей практике управления в организации. Производится:
группировка решений за определенный период по разным типам оснований;
измерение управляемости организации; определение степени осуществляемости управленческих решений; поиск резервов повышения осуществляемости решений.
определение стиля управления; исследование позиции руководителя предприятия, его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом.
3 Этап. Диагностические интервью с руководителями
Консультант опрашивает ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. При этом в каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.
Метод развивающего диагностического интервью строится не столько на проведении опроса, сколько на активном взаимодействии консультанта по управлению с респондентом, проблематизируя его суждения.
Таким образом, выходим на подлинные проблемы организации. От просто жалоб, привычки ссылаться на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем. Производится:
Структуризация проблемного поля организации. Построение на основе всего списка проблем, полученных на предыдущем этапе, проблемного поля организации в виде графов (причинно-следственные связи), с выходом на корневые проблемы
Позиционный анализ. Выявление в клиентной организации позиционных групп интересов среди сотрудников. (Например: выявление точек сопротивления различным нововведениям в организации).
Позиционные группы – главный источник манипулирования генеральным директором. Знание позиционности внутри организации, очень полезный управленческий ресурс.
4 Этап. Диагностическое наблюдение
Активное диагностическое наблюдение – это когда, консультант по управлению сам включается в какие-то процессы в организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты.
Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым «слабым сигналам», т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они очень важны для них. Производится:
Наблюдение за совещаниями – анализ взаимодействия руководителя и подчиненных в реальных условиях.
Выявление слабых сигналов.
Слабые сигналы – это признаки событий и явлений в организации, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Очень часто руководители из-за напряженного труда, информационной перегрузки отвлекаются от слабых второстепенных сигналов и руководствуются только сильными и актуальными фактами и событиями.
Сила руководителя – это его реакция на слабые сигналы. По слабым сигналам можно выйти на причины серьезных организационных проблем.
По результатам организационной диагностике создается отчет, включающий следующие разделы:
сильные стороны предприятия,
структура его проблемного поля,
основные угрозы,
выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление которых снимет остроту других проблем или сделает их неактуальными.
Иначе говоря, отчет должен ответить на вопрос: «Какими методами, и какие проблемы необходимо решать в первую очередь?»
Если диагностика проведена грамотно, то она предоставляет заказчику новую и хорошо обоснованную картину о организационных изменениях и пути повышения управляемости ими, конкурентоспособности, инновационности и в целом – успешности организации.