Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад диференціація може проявлятися:

• у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо),

• різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговування тощо)

• забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і. т. ін. )

• інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо)

• широкий спектр моделей, розмірів цін тощо (годинники алкогольні напої)

• надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів)

• технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі відповідність стандартам )

• унікальність виробів за стилем, модою.

Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно

Обґрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформулювати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ними потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, які розробляються щоб здійснювати свій відтворювальний процес, продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товарів, послуг.

6. Розрахункові завдання для самостійної та індивідуальної роботи Завдання 1

Вивчення поняття функціональних стра­тегій, їх місця в загальному «стратегічному наборі» підприємст­ва, типового переліку складових функціональних стратегій і осо­бливо обраної функціональної стратегії — об'єкта аналізу (мар­кетинг, фінанси, управління персоналом, управління виробницт­вом, облік та аудит тощо), визначення питомої ваги орієнтації всередині та поза межами підприємства.

Виконання завдання містить такі етапи.

1. Проаналізувати внутрішні нормативні документи, які регу­люють діяльність підрозділу (положення про відділ, посадові ін­струкції, внутрішню оргструктуру тощо).

2. Провести спостереження фактичного стану роботи підроз­ділу, виявити основні проблеми та напрямки їх вирішення, які розробляються на підприємстві—об'єкті аналізу, критично про­аналізувати їх.

3. Розробити «стратегічний набір» розвитку функціонального підрозділу за наведеною на рис. 1 схемою, обґрунтувати його зміст.

Рис. 1. «Функціональний» стратегічний набір

Форма подання звіту: структурований матеріал, де визначені позитивні та негативні аспекти діяльності підрозділу—об'єкта аналізу; перелік заходів щодо покращення роботи підрозділу: розроблений та обґрунтований «стратегічний набір» розвитку функціонального підрозділу.

Завдання 2

Кейс «Фірма "Фаетон"»

Мета: формування «стратегічного набору» фірми на підставі аналізу та оцінки ситуації, що склалася ззовні та всередині підприємства.

Ситуація: фірма «Фаетон» — приватне підприємство, діяль­ність якого спрямована на надання транспортних послуг насе­ленню. Характер послуги — перевезення пасажирів за маршрутом «Київ—Бровари—Київ». Довжина маршруту — ЗО км. Парк під­приємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 2000 р., успішно розвивалася і на початок 2006 р. стала доміну­ючим лідером регіонального ринку, обслуговуючи приблизно 3/4 пасажиропотоків у даному напрямку. В ході діяльності фірма «Фаетон” успішно конкуруючи з державним підприємством АТП-13209 та Індивідуальними перевізниками. Державне підприємст­во не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних ма­теріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових кате­горій тощо. На відміну від нього фірма «Фаетон» мала 5 автобу- сів_и«1карус» 1988—1989рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, друж­ний колектив висококласних водіїв, ремонтників, можливості са­мостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організовані та зіткнули­ся Із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, прохо­дження технічного огляду машин та медичного огляду водіїв

Однак Із січня 2006 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: Індивідуальні перевізники об'єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2008 р. на маршруті з'явилася фірма «Автосвіт»

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і поча­ла втрачати переваги лідера.

Дані про загальну кількість пасажирів, пе­ревезених фірмами-конкурентами, подано в табл. 1.

Таблиця 1

ДИНАМІКА ПЕРЕРОЗПОДІЛУ РИНКУ МІЖ КОНКУРЕНТАМИ, тис. осіб/день

Перевізник	На 01.01.00	На 01. 07.06	НаОІ.07.08
Фірма «Фаетон»	8000	4500	2500
АТП-13209	2000	2000	2000
Індивідуальні перевізники	1000	500	1500
Асоціація водіїв «Кабріолет»	—	5000	5500
Фірма «Автосвіт»	—	—	1000

Якщо в період 2000-2006 рр. підприємство займало 72% ринку, то за станом на 01.07.06 його частка зменшилася до 22,7%.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними при­чинами:

збільшення кількості перевізників;

стабілізація попиту та темпів зростання ринку;

державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів.

Фірма «Автосвіт» та члени асоціації «Кабріолет» почали вво­дити в експлуатацію для перевезення пасажирів нові комфорта­бельні мікроавтобуси та автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:

обов'язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових кате­горій; умови посадки асажирів, тобто коли «Фаетон» був фактич­ним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабрі­олет» автобуси стали відправлятися за чітким графіком, незалеж­ но від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом та комфортабельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Проблема: внаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попиту споживачів (котрі могли тепер їхати комфорт­но та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючогр лі­дера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аут­сайдера.

Результати, яких досягла фірма в 2007 р., виявилися значно ме­ншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15%, хоча і «не дотягнула» до песимістичних оцінок у 5% ринку, що обслуговується. В діяльності підприємства розширилася «стра­тегічна прогалица», тобто інтервал між

Через скорочення кількості рейсів та кількості перевезених пасажирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшилися ви­трати на утримання техніки, скоротилася чисельність персоналу (на 42,4%). Внаслідок звільнень та зменшення рівня заробітної плати погірщився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відбивалося на роботі з клієнтами. Це негатив­но вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми.

Рішення: Керівники підприємства обрали стратегію стабіліза­ції за рахунок утримання частки ринку, а надалі —* перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, виходячи з умов зовнішнього середовища, об'єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стра­тегії адаптації до зовнішнього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

» маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів та ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов'язаних з використанням автотранспорту, — обслуговування весільних свят, туристичних поїздок);

вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;

передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;

налагодження зв'язків з державними, приватними та іншими структурами;

контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);

встановлення гнучкого зворотного зв'язку між водіями, пасажирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);

» розробку бізнес-плану для отримання кредиту під оновлення автопарку.

Виконання наведених рішень протягом 2007—2008рр. дозволи­ло змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок 2006 р. її частка ринку становила 19%. Розроблений на підприємстві біз­нес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось кері­вництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів — це відсутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Питання до ситуації:

Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції?

Охарактеризуйте середовище функціонування фірми з точки зору загроз та можливостей (шансів).

«Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».

Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?

Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?

Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» для формування повноцінного «стратегічного набору»?

Сформуйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».

Завдання 3:

Відділу аналітичної обробки інформації необхідно виконати аналіз двох видів цінних паперів, щодо яких отримано інформа­цію показників розподілу щотижневої прибутковості:

Таблиця 2

Цінні папери А		Цінні папери Б
Імовірність прибутку	Відсоток прибутковості	Імовірність прибутку	Відсоток прибутковості
0,015	0,011	0,001	0,020
0,018	0,015	0,008	0,025
0,045	0,019	0,025	0,030
0,085	0,023	0,082	0,035
0,110	0,027	0,260	0,040
0,189	0,031	0,300	6,045
0,190	0,035	0,189	0,050
0,124	0,039	0,081	0,055
0,080	0,043	0,045	0,060
0,065	0,047	0,007	0,065
0,049	0,051	0,002	0,070
0,020	0,055
0,010	0,059

1. Побудуйте дві криві розподілу для наведеної таблиці на одному графіку.

2. Розрахуйте середнє значення, середнє квадратичне відхилення та дисперсію цих двох розподілів.

3. Визначте, який розподіл має більше середньоквадратичне відхилення відносно середнього значення.

Визначте поняття ризику та невизначеності й опишіть, як використовувати ймовірнісні показники для їх оцінки.

Обґрунтовуючи висновки результатами аналізу за методом SWOT подайте звіт.

Завдання 4:

Необхідно оптимально розподілити ресурси між двома підроз­ділами фірми, яка займається комплектацією комп’ютерів. Для спрощення ситуації зробимо такі припущення:

• продуктивність праці підрозділу наближається до проектної;

• продуктивність праці підрозділу в основному залежить від продуктивності ресурсів, що використовуються;

• кількість ресурсів незначно впливає на собівартість продукції;

• кількість ресурсів, що використовуються, впливає в основному на продуктивність праці підрозділу.

Вихідні дані:

обсяг продукції (Q);

собівартість продукції ©;

прибуток підрозділу (Р);

продуктивність праці підрозділу ;

кількість робітників ;

кількість додаткових ресурсів . Для аналізу діяльності підрозділів наведена така інформація.

Таблиця 3

Підрозділ	Q	C	Р	N
А	1000	950	50	10
Б	1200	1140	60	11
Організація	2200	2090	110	21

1. Визначте показники продуктивності праці, рентабельності та прибутку на одного робітника для кожного підрозділу та для організації в цілому.

2. Враховуючи те, що при використанні 100 умові од. додат­кових ресурсів продуктивність праці збільшується на 10%, необ­хідно розподілити додаткові ресурси, так щоб продуктивність праці підрозділів А і Б була однаковою.