СТРАТ-ПРАКТ / Стратмар-Практ6
.doc
Практическое занятие № 6
АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
Задача 1. Построить матрицу «Важность / Результативность» для фирмы-разработчика программного обеспечения. Средние ранги важности факторов конкурентоспособности с точки зрения потребителей получены с использованием шкалы:
|
Определяющие факторы |
1 |
Обеспечивают решающее преимущество с точки зрения всех потребителей – основные факторы конкурентоспособности |
|
2 |
Обеспечивают важное преимущество с точки зрения большинства потребителей – всегда рассматриваются потребителями |
|
|
3 |
Обеспечивают полезное преимущество с точки зрения большинства потребителей – как правило, рассматриваются потребителями |
|
|
Квалификационные факторы |
4 |
Необходимы для того, чтобы соответствовать самым высоким отраслевым стандартам |
|
5 |
Необходимы для того, чтобы соответствовать средним отраслевым стандартам |
|
|
6 |
Необходимы для того, чтобы не слишком отставать от других фирм отрасли |
|
|
Менее важные факторы |
7 |
Обычно не рассматриваются потребителями, но могут стать важными в будущем |
|
8 |
Почти никогда не рассматриваются потребителями, и вряд ли будут рассматриваться в будущем |
|
|
9 |
Никогда не рассматриваются потребителями, и нет оснований считать, что будут рассматриваться в будущем |
Средние ранги результативности, достигнутой фирмой по данным факторам в сравнении с конкурентами, оценивались менеджерами фирмы по следующей шкале:
|
Лучше, чем конкуренты |
1 |
Значительно лучше, чем ближайшие конкуренты |
|
2 |
Заметно лучше, чем ближайшие конкуренты |
|
|
3 |
Немного лучше, чем ближайшие конкуренты |
|
|
Так же, как конкуренты |
4 |
Часто немного лучше, чем большинство конкурентов |
|
5 |
Приблизительно так же, как большинство конкурентов |
|
|
6 |
Часто почти так же, как большинство конкурентов |
|
|
Хуже, чем конкуренты |
7 |
Обычно немного хуже, чем большинство конкурентов |
|
8 |
Обычно хуже, чем большинство конкурентов |
|
|
9 |
Всегда хуже, чем большинство конкурентов |
В ходе анализа получены средние ранги по таким факторам конкурентоспособности:
|
Факторы |
Средний ранг важности |
Средний ранг результативности |
|
1. Цена программных продуктов |
1 |
4 |
|
2. Надежность программных продуктов |
2 |
5 |
|
3. Эргономичность программных продуктов |
4 |
8 |
|
4. Соответствие стандарту MRP II |
3 |
1 |
|
5. Реклама и дистрибуция |
5 |
6 |
|
6. Техническая документация |
7 |
2 |
|
7. Профессиональный уровень консультантов |
1 |
6 |
|
8. Контакты и поддержка связей с клиентами |
6 |
3 |
Решение. Строим матрицу и наносим координаты точек факторов:
|
Шкала результативности |
Лучше |
1 |
|
|
|
|
|
|
(4) |
|
|
|
2 |
И з |
л и ш |
е к (6) |
|
|
|
|
|
|
||
|
3 |
|
|
|
С о о (8) |
т в е |
т с т |
в и е |
|
|
||
|
Так же |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
(1) |
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
(2) |
|
||
|
6 |
|
|
|
|
(5) |
|
|
|
(7) |
||
|
Хуже |
7 |
|
У л у |
ч ш е |
н и е |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
С р о (3) |
ч н о в л и |
е я н и |
е |
||
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
Менее важные факторы |
Квалификационные факторы |
Определяющие факторы |
|||||||||
|
Шкала важности |
|||||||||||
Рекомендации:
-
Зона «Излишек». Следует проверить, не слишком ли много ресурсов фирма тратит на то, чтобы поддерживать высокую результативность по факторам, которые не являются важными для потребителей.
-
Зона «Соответствие». Сохранять существующее положение.
-
Зона «Улучшение». Повышать результативность, но не срочно.
-
Зона «Срочное влияние». Немедленно повышать результативность, иначе фирма может быть вытеснена с рынка конкурентами.
В нашем случае приняты следующие рекомендации (факторы КС перечисляются в порядке приоритетности действий, т.е. по зонам, в зоне в направлении влево-вниз):
-
Профессиональный уровень консультантов – немедленно повысить;
-
Эргономичность программных продуктов – немедленно повысить;
-
Цена программных продуктов – желательно снизить;
-
Надежность программных продуктов – желательно повысить;
-
Реклама и дистрибуция программных продуктов – желательно улучшить;
-
Соответствие стандарту MRP II – пока можно не улучшать;
-
Контакты и поддержка связей с клиентами – пока можно не улучшать;
-
Техническая документация – на совершенствование тратятся лишние ресурсы.
Иногда используется упрощенный вариант матрицы, который выглядит так:
Важность выше средней
Концентрация усилий Сохранение результативности
Результативность ниже конкурентов Результативность выше конкурентов
Факторы не важны Уменьшение результативности
Важность ниже средней
Задача 2. В таблице представлены результаты оценки конкурентоспособности компании АВС и четырех ее конкурентов. Определите силы и слабости компании АВС и порекомендуйте для нее возможную стратегию.
|
Источники силы и слабостей |
Вес |
АВС |
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
|
1. Свойства/качество товара |
0,10 |
8/0,80 |
5/0,50 |
10/1,00 |
1/0,10 |
6/0,60 |
|
2. Репутация/имидж |
0,10 |
8/0,80 |
7/0,70 |
10/1,00 |
1/0,10 |
6/0,60 |
|
3. Сервис |
0,15 |
5/0,75 |
7/1,05 |
10/1,00 |
1/0,10 |
4/1,60 |
|
4. Производственные мощности |
0,10 |
2/0,20 |
10/1,00 |
4/0,40 |
5/0,50 |
1/0,10 |
|
5. Уровень технологий |
0,05 |
10/0,50 |
1/0,05 |
7/0,35 |
3/0,15 |
8/0,40 |
|
6. Маркетинг/реклама |
0,05 |
9/0,45 |
4/0,20 |
10/0,50 |
5/0,25 |
1/0,05 |
|
7. Сбытовая сеть |
0,05 |
9/0,45 |
4/0,20 |
10/0,50 |
5/0,25 |
1/0,05 |
|
8. Финансовые возможности |
0,10 |
5/0,50 |
10/1,00 |
7/0,70 |
3/0,30 |
1/0,10 |
|
9. Уровень издержек |
0,35 |
5/1,75 |
10/3,50 |
3/1,05 |
1/0,35 |
4/1,40 |
|
ИТОГО: |
1,00 |
61/6,20 |
58/8,20 |
71/7,00 |
25/2,10 |
32/2,90 |
|
Позиция: |
|
3-й |
1-й |
2-й |
5-й |
4-й |
Характеристика фирм:
АВС – лидер по уровню технологий, однако имеет мало производственных мощностей и финансовых возможностей. Поэтому высоковаты издержки. Качество выше среднего, но на этом рынке важен сервис и низкие цены, а вот по сервису-то фирма и отстает. Маркетинг и сбыт на высоком уровне, но для данного рынка это не актуально. По «макету» фирма больше всего похожа на нынешнего лидера по качеству (фирма 2), причем уровень технологий даже выше! Значит, ей надо прорываться в лидеры по качеству.
Фирма 1 – явный лидер по издержкам. Видимо, это достигается за счет масштабов производства (производственные мощности), хотя технология слабая и качество ниже среднего. Зато сервис обеспечивает, и поэтому имидж хороший, хотя на маркетинг и сбыт не тратится – недорогая продукция «сама продается». Естественно, при таком раскладе финансовые возможности на высоте.
Фирма 2 – лидер по качеству, сервису, маркетингу, рекламе. Неплохая технология. Но высокое качество сопровождается высокими издержками, поэтому покупателей немного и мощности невелики. Продает дорого и вполне сводит концы с концами.
Фирма 3 – неудачник. Чтобы при таком отвратительном качестве еще и самые высокие издержки! Остается только рекламировать и активно заниматься сбытом, но вряд ли это спасет ситуацию.
Фирма 4 – обладает неплохой технологией, и характеристики товара приемлемые, но нет ни производственных мощностей, ни финансовых возможностей. Издержки высоковаты, и это при том, что маркетингом и сбытом практически не занимаются. Нужен мощный спонсор и больше внимания сервису.
Задача 3. На рис. 3 та рис. 4 подано результати відповідно першого та другого етапів SWOT-аналізу для російського сталепрокатного заводу.
|
О - Рангований перелік зовнішніх можливостей
|
Т - Рангований перелік зовнішніх загроз
|
|
S - Рангований перелік внутрішніх сильних сторін
|
W - Рангований перелік внутрішніх слабких сторін
|
Рис. 4.3. Результат першого етапу аналізу для сталепрокатного заводу
|
Внутрішній потенціал |
Зовнішнє середовище |
|
|
Можливості (О)
|
Загрози (Т)
(-3)
|
|
|
Сили (S)
|
Поле SО
|
Поле SТ
|
|
Слабкості (W)
|
Поле WО
|
Поле WТ
|
Рис. 4.4. Результат другого етапу аналізу для сталепрокатного заводу