2. Виды и классификация организационных структур менеджмента
Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
Операционное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
Стратегическая вершина - руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
Средняя линия - промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
Техноструктура - объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
Вспомогательный персонал - службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
Идеология - атмосфера организации, связанная с её традициями.
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
Простая структура - основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
Машинная бюрократия - во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
Профессиональная бюрократия - власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
Дивизиональная форма - главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
Адхократия - основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
Миссионерская форма - ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности). Разделение организационных структур на механистические и органические структуры.
Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание (конгломераты).
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Основным недостатком линейных структур управления является сложность осуществления требований, которые предъявляет данная структура к руководителю.
Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования в обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения.
Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подготовленные штабом решения утверждаются линейным руководителем, а затем передаются непосредственным исполнителям. При таком подходе значительно повышается квалификационный уровень линейного управления. В остальном эта структура соответствует линейной.
Структура ограниченного функционализма, согласно ей штабные подразделения сами могут отдавать распоряжения нижестоящим органам но определенному (ограниченному) кругу вопросов.
Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.
Достоинства линейной и функциональной организаций управления наиболее полно реализуются в линейно-функциональной структуре управления.
Суть данной структуры в том, что на каждом уровне линейного руководства создаются специальные подразделения, которые, в отличие от штабов обладают определенными полномочиями в отношении нижестоящих звеньев. Исполнители в данной структуре получают указания не только от линейного руководителя, но и по линии функциональной связи.
Линейное руководство осуществляется в основном в координировании деятельности функциональных служб и выработке управленческих решений для нижестоящих звеньев.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.
Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.
Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление органическими структурами децентрализованное. Органические структуры являются более гибкими и адаптивными формами управления.
Для этих структур характерно:
Большое число управленческих уровней;
Большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях;
Формы и стиль общения в органических структурах управления - партнерские, совещательные.
Для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.
Органическая структура управления ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, целых отраслей и регионов.
Как правило они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта или программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.
Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.
Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления - основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
.