4.3. Источники найма

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора канди­датов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности за­нять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находя­щихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внеш­ний источник).

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд источников, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников.

Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Самопроявляющиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; и знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.

5. Выезд в институты н другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 пет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.

Анализ практики отбора позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые на­иболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе даль­нейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формирова­нию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как ат­рибутов пригодности (1). Успешная реализация сотрудником своих воз­можностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем (2). Отбирая «своих», предприятие может надеяться на огра­ничение текучести персонала(3), а зная достоинства и недостатки ра­ботника, можно судить о его соответствии предполагаемой должности на осно­вании опыта (4), тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм (5). Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участ­ников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначитель­ным риском (6).

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой но­вых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоот­ношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений. Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» воз­можны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях (1). При прогнозируемой меньшей угро­зе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работни­ков (2) работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов (3). Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по срав­нению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремит­ся к приобретению уже обученного сотрудника (4).

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относи­тельно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухуд­шение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессио­нальных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с ре­алиями.