5.3.2. Подготовка и проведение установочного собеседования

Интервью — сложнейший творческий процесс, эффективность которого помимо прочего во многом зависит от уровня компетентности интервьюера, его способности уловить «подводную часть» профессионального диалога, адаптировать его к конкретным условиям и путем длительной шлифовки выработать свой почерк контактного общения с претендентом, вывести собственную формулу успеха.

Рамки возможностей использования интервью для определения на работу, ошибки, «систематические дефекты и препятствия», а также места наиболее вероятного их возникновения в процессе формирования оценки пригодности претендента, можно распознать, с помощью обобщающей модели интервью, построение которой базируется на эмпирических исследованиях оценки качества и надежности, в свою очередь опирающихся на детальное описание отличительных качеств, черт и свойств интервью.

• Прежде всего интервьюеру необходимо ознакомиться с описанием вакантной должности и запечатлеть в сознании изложенные в нем особенности работы. Затем прояснить для себя «профиль требований» к вакансии или отдельные требования, предъявляемые к работнику со стороны работодателя. Необходимой является осведомленность интервьюера в поле компетенции будущего сотрудника, возможностях его развития и повышения квалификации, финансовых рамках вознаграждения.

• Центральным моментом подготовки к собеседованию специалисты считают внимательное изучение деталей и критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержательным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или наличие пробелов и др. должны стать основанием для формирования тематического каталога собеседования и готовности интервьюера ответить на предполагаемые вопросы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют также продолжительность проведения интервью с учетом того, чтобы не возникло «давления времени», а также заранее предупреждают о его сроках приглашенных от работодателя участников.

• В зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать:

- руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения;

- руководитель отдела, в котором есть вакансия;

- начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.

• В целях эффективности собеседования практики советуют наметить «канву» разговора, которая должна упорядочить последовательность общения. «Ширина и глубина» выяснения того или иного аспекта из жизни и деятельности кандидата зависят от его квалификации и значимости занимаемой должности.

Архитектура, или тематическое построение интервью серьезных разночтении в среде ученых и практиков не вызывает. Большинство из них считают достаточными и необходимыми семь «фаз» общения, расположенных друг за другом в иерархической последовательности (табл. 5.3.).

Таблица 5.3.

Иерархия и содержание фаз установочного собеседования

Фазы	Содержание разговора	Преимущественные функции
1. Контактная фаза	Приветствие, взаимное представление, обоснование приглашения. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы	Снижение барьеров и порога страха
2. Основная фаза	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время)	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости
3. Основная фаза	Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки	Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию
4. Основная фаза	Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы	Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации
5. Основная фаза	Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата	Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы
6. Основная фаза	Переговоры о контракте	Прояснение различных аспектов трудового договора: величины дохода, социальных гарантий, а также возможности развития, роста и повышения квалификации
7. Основная фаза	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения	Мотивация для времени раздумий

Согласно табл.5.3., за фазой контакта, которая служит снижению порога страха, следуют пять основных фаз разговора. Фазы с первой по третью служат сбору информации о кандидате, четвертая несет потребность в информировании самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов разговора, а также, смотря по обстоятельствам, определение времени на раздумья образуют окончание собеседования.

Предложенный сценарий интервью показывает, что разговор, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферу вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения беседа «замыкается» на контракте — последней точке, после чего заканчивается.

Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в литературе, соответственно, конусо- или воронкообразным.

При большом количестве кандидатов на вакантное место практики советуют интервьюеру во время разговора делать необходимые пометки. Записи по памяти дают больше искажений, поскольку сопровождаются уже мнением интервьюера.

Так, те моменты, которые освещались драматически или для интервьюера оказались особенно значимы, будут, скорее всего, им подчеркнуты; не исключено, что другие — пропущены. Так, в ходе эксперимента специалист в процессе разговора с кандидатом никаких пометок не делал, а воспроизвел беседу на бумаге после окончания интервью. Другой специалист, скрытый ширмой, ход интервью помечал сразу же. Записи, сделанные по памяти, затем сравнивались с фактическими пометками и оказалось, что «воспроизведенное интервью» составляло 39% фактического, если воспроизведение содержание следовало сразу же после беседы, 30% — после временного промежутка в два дня и 23% — после семидневного интервала. Из записей по памяти почти половина всех важных моментов была упущена; 25% выражений опрашиваемого были фальшиво интерпретированы.

Для того чтобы иметь представление об определенном поведении оцениваемых, важно помнить, что:

1) человек реагирует на вопросы не столько разумно, сколько эмоционально. Многое открывается в его поведении через определение чувственно-эмоциональных порывов и побуждений;.

2) реакция человека не всегда сознательна, а значит, намеренна. В большинстве случаев она формируется бессознательно, т.е. непреднамеренно и неуправляемо со стороны «я»;

3) человек по натуре не индивидуалист, а скорее существо социальное. Он хочет контактировать с людьми и ищет «укрытия» в группе. Эгоисты натуры оригинальные;

4) побуждающие человека силы накапливаются и базируются в подсознании и управляются через благоразумие и участие воли сознательного «я»;

5) человек располагает определенной мерой жизненной энергии, которая может либо бессмысленно растрачиваться, либо оставаться неиспользованной;

6) человек по своей сути — существо думающее, он может исходить из определенных соображений, принимать решения и действовать. Однако не всегда использует эти возможности, так как каждое решение предполагает мужество риска и каждый поступок связан с ответственностью. Лишь немногие люди обладают этими качествами. Они призваны быть лидерами, в то время как большинство других должны быть ведомыми.

Важность минимизации ошибки при отборе персонала связана прежде всего с желанием отобрать работника, соответствующего заранее определенному стандарту качества, в который помимо специфических входят требования владения для данного рабочего места знаниями и навыками, наличие опыта работы, уверенности в самостоятельном выполнении заданий, высокая мотивация, коммуникабельность и др.

Неверный выбор может сказаться на производственной и психологической обстановке в подразделении, кроме того, сложность «расставания» с непригодным работником, обусловленная защитой его прав юридическими нормами, а также штрафы менеджера по персоналу за брак в работе усиливают заинтересованность последнего в собственной высокой квалификации, особенно при контактной форме отбора — интервью, наиболее явно обнаруживающего либо его профессионализм, либо отсутствие такового. Наиболее часто встречающиеся ошибки, допускаемые интервьюером при найме кандидатов, таковы

1. Использование наводящих вопросов, на которые кандидат дает ответ, ожидаемый оценщиком. Например: «Вам лучше работается на большой или малой машине?»

Интервьюер упускает возможность того, что кандидат вообще неохотно работает на машинах. Могут быть и «продвинутые» наводки: «Вы охотнее работаете в большом отделе, не правда ли?»

2. Ведение беседы в стиле экзамена или допроса.

3. Очень высокая разговорная активность со стороны интервьюера.

4. Выражения согласия или критики.

5. Устное формулирование в конце беседы уже установленного отказа.

Интересны правила, предлагаемые специалистами для практического использования при интервьюировании претендентов:

1 .Самодовольство мешает объективности. Поэтому собственное скорое суждение нужно сначала поставить под вопрос, т.е. к первому впечатлению относиться критически.

2. Возможные источники ошибок до окончательного суждения лучше искать в себе самом. При этом полезно посмотреть на себя независимым взглядом.

3. Ни в коем случае не мерить по себе. У каждого есть свои сильные и слабые стороны, только раскрываются они по-разному. Неумно собирать в коллективе людей с одинаковыми точками зрения. Для руководства это может быть и удобно, но на пользу дела не идет. Поэтому руководитель службы управления персоналом должен посоветоваться с ведущим специалистом, который, зная сильные и слабые стороны функциональных руководителей, может повлиять на них, подготовив к встрече с кандидатами.

4. Зарезервировать достаточное время для собеседования. Так называемая «беседа на ходу» ведет к поверхностному суждению.

5. Беседовать с претендентом необходимо целенаправленно. Не общее впечатление, которое часто эмоционально, а определенная политика разговора приводит к достоверному мнению.

6. Способность вынесения оценки нужно постоянно тренировать. Лучше всего это достигается с помощью письменного составления мнения об общем развитии кандидата. Сравнение первого суждения с более поздним показывает, должен ли быть положен в основу собеседования другой критерий.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. 3аключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.