- •Раздел 2. Подбор и прием на работу
- •Тема 3: Основы планирования персонала
- •4.1. Источники потребности организации в персонале.
- •4.2. Области планирования
- •4.3. Методы планирования персонала
- •4.4. Планирование изменений состава персонала
- •Помимо этого, на потребность организации в персонале влияют внешние и внутренние факторы, которые также должны учитываться при реализации функции планирования.
- •Внутренние факторы влияния представляют собой мероприятия, которые проводятся на предприятии воздействуют на производственные планы и планы по сбыту продукции, например:
- •Тема 4. Концепции, принципы и критерии эффективного отбора персонала
- •4.1. Алгоритм Профессионального отбора в современной организации
- •4.2. Концепции найма.
- •4.3. Источники найма
- •4.4. Принципы профотбора
- •1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.
- •2 Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.
- •3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.
- •Тема 5. Реализация алгоритма и методы подбора и отбора кандидатов в организацию.
- •5.1. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места
- •Первый пункт контроля – Метод ключевых вопросов
- •5.2. Привлечение (подбор) кандидатов
- •5.2. Отбор персонала в организацию
- •5.3. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.
- •5.3.1. Виды установочного собеседования
- •5.3.2. Подготовка и проведение установочного собеседования
- •5.4. Справки о кандидате.
- •5.5. Собеседование с линейным руководителем.
- •5.6. Выбор кандидата и предложение.
- •5.7. Интеграция новых сотрудников в организацию.
- •5.6. Оптимизация численности сотрудников.
4.3. Источники найма
Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд источников, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
1. Поиск внутри организации.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников.
Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.
3. Самопроявляющиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; и знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.
5. Выезд в институты н другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.
6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д.
7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 пет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.
Анализ практики отбора позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.
Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности (1). Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем (2). Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала(3), а зная достоинства и недостатки работника, можно судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта (4), тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм (5). Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском (6).
Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений. Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях (1). При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников (2) работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов (3). Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника (4).
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.