функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный и стратегический.

Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества

– один из видов производственного контроля.

Организационный контроль связан с функционированием организации в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами и нормативными показателями.

Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе: «организация – среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Он сфокусирован на четырех элементах осуществления стратегии, представленных в теме 6 (см. рис. 22).

Формами производственного контроля являются предварительный контроль, текущий и заключительный контроль (рис. 80).

Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы.

Обратная связь

Рис. 80. Формы производственного контроля

Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи, то есть данные о полученных результатах. Обратная связь позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать действия так, чтобы избежать отклонений в работе от поставленных целей.

Все системы обратной связи имеют:

298

∙Цели;

∙Используют внешние ресурсы;

∙Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

∙Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

∙Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение

целей.

Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации,

здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

Формами организационного контроля являются бюрократический и клановый (децентрализованный) контроль. Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов (табл. 22).35

Таблица 22

Формы организационного контроля

35 Сост. по: Дафт Р. Л. Менеджмент. С. 609.

299

дизайн систем, организационное руководство

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

Стратегическая направленность контроля является одним из главным условием его эффективности. Контролироваться должны результаты организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок.

Характеристики эффективного контроля:

∙Ориентация на результаты – главная цель контроля решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществлять на ее основании соответствующие изменения;

∙Соответствие делу – чтобы контроль был эффективным он должен

соответствовать контролируемому виду деятельности;

∙Своевременность контроля;

∙Гибкость – необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям;

∙Простота – Эффективный контроль это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны;

∙Экономичность контроля – совершенствование контроля, увеличение

затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.

Типичные ошибки контроля представлены на рис. 81.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как его отрицательные последствия являются побочным результатом его влияния на их поведение.

Выделяют следующие поведенческие аспекты:

∙ Поведение, ориентированное на контроль – формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет.

300

∙ Получение непригодной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Рис. 81. Ошибки процесса контроля

Строгое соблюдение стандартов несколько ограничивает свободу подчиненных и позволяет более точно определять непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения отрицательных поведенческих аспектов целесообразно чаще привлекать работников к принятию решений и обсуждать их в группах. Тогда исполнители будут четко знать не только стандарты, но и осознавать необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными менеджерами и более охотно будут их придерживаться.

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:

301

∙контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организационных задач;

∙поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;

∙сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще или внешнем виде и привычках подчиненных;

∙внедрять стандарты воспринимаемые сотрудниками;

∙устанавливать жесткие, но осуществляемые стандарты;

∙вознаграждать за выполнение стандарта;

∙регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;

∙привлекать подчиненных для разработки методов осуществления контроля;

∙учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что они неизбежны;

∙остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевременно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации.

∙избегайте чрезмерного контроля.

Вопросы для самопроверки и для обсуждения

1.Каковы место и цель контроля в процессе управления?

2.Почему контроль является одной из основных функций менеджмента? Как он соотносится с другими его функциями?

3.Какие критерии существуют для определения областей контроля?

4.Назовите виды контроля.

5.Охарактеризуйте взаимосвязи организационного контроля и стратегического планирования.

6.Каковы основные этапы любого процесса контроля? Обратите внимание на схему 78.

7.Каковы формы организационного контроля?

8.Приведите примеры предварительного, текущего и итогового контроля в учебном заведении.

9.Что такое кружок качества? Как бы вы использовали его для улучшения организационного контроля качества?

10.Опишите, используя схему 80, формы производственного (операционного) контроля.

11.Назовите характеристики эффективного контроля, опираясь на табл. 22. 12.Каковы характеристики контроля в централизованных и

децентрализованных организациях?

13.Вспомните собственный опыт организационной работы. Какие этапы контроля вы осуществляли?

302

14.Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля? 15.Приведите пример ситуации, в которой контроль противоречиво

воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать?

16.Лозунг всеобщего контроля качества звучит так: «Бремя проверки качества ложится непосредственно на сотрудников». В чем состоит отличие данного подхода от традиционного подхода к контролю качества?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Бездефектное изготовление продукции на Саратовском авиационном заводе

На отечественных предприятиях в 60-е годы широко практиковалось предъявление отделу технического контроля (ОТК) изделий с многочисленными дефектами со стороны исполнителей: рабочих, мастеров, руководителей цехов. Функции между производственным и контрольным аппаратами распределялись так: рабочие, мастера и руководители цехов считали, что их задача – делать продукцию, а задача работников ОТК – разбраковывать ее, определять, что годно и что негодно, составлять по каждому изделию опись обнаруженных дефектов. Хотя часть дефектов обнаруживалась техническим контролем, можно предполагать, что могли быть и скрытые недостатки, которые проявились бы в процессе эксплуатации. Значит, ОТК не гарантировал изготовление продукции без дефектов. Кроме того, ответственность за некачественную продукцию нес не тот, кто ее сделал, а контролер. Естественно, что при такой постановке дела у многочисленных заказчиков имелись претензии к качеству поставляемой продукции.

Для рассмотрения претензий созывались совещания, сопровождаемые спорами о значимости дефектов, о возможности эксплуатации того или иного изделия, сделанного с отступлениями от технической документации. Для устранения брака на многих производствах организовывались так называемые доделочные, сдаточные бригады, участки и даже цеха. Такова была общепринятая, установившаяся практика сдачи и приемки продукции на многих предприятиях.

Сама жизнь потребовала создать систему улучшения качества продукции. Она появилась на Саратовском авиационном заводе, а затем получила распространение на многих предприятиях Поволжья, в странах Восточной Европы, США, где на предприятиях ракетостроения ее стали именовать системой «зеро».

Продуманная и проверенная на практике система бездефектного изготовления продукции включает ряд принципиальных положений. Система исходит из неразрывной связи количества и качества продукции. Ведь улучшение качества изделий – одно из основных средств повышения производительности труда. Важно также повседневное воспитание у производственников чувства ответственности за качество выполняемой работы. С организационной стороны эта система покоится на эффективном

303

оперативном контроле качества снизу доверху – от рабочего до директора. В этих условиях неотвратима ответственность конкретного исполнителя за качество изделия.

Наиболее успешно данная система применяется на предприятиях, оснащенных прогрессивной техникой и технологией. По каждому конкретному случаю возврата некачественного изделия разрабатываются технические мероприятия. Так шаг за шагом устраняются технические причины возникновения дефектов. Если это необходимо, то осуществляется техническое обучение кадров, их аттестация. Как правило, хороший эффект достигается при создании специализированных участков, отличающихся постоянным составом работников, постоянной номенклатурой изделий, оборудования, технической документацией.

Рабочие, мастера, начальники цехов не могут предъявить ОТК продукцию, изготовленную с дефектами, которые можно обнаружить непосредственно на рабочих местах. Они сами проверяют надежность, долговечность и другие качественные параметры продукции. Таким образом, эта система просто, наглядно для исполнителя демонстрирует проблему качества. Изготовитель попадает в ситуацию, когда он должен оперативно решать возникшую проблему.

Как показала многолетняя практика, при бездефектной системе изготовления продукции рекламации от смежников являются чрезвычайным происшествием. Бездефектная работа исполнителей подкреплялась материальным стимулированием – выплатой премий. Причем никаких дополнительных средств предприятиям для этого не требовалось. Ведь снижались расходы на устранение брака, и за счет такой экономии пополнялся фонд премирования за повышение качества продукции.

В рамках данной системы меняются функции работников ОТК. Из регистраторов брака и дефектов они превратились в активных участников производства, своей высокопрофессиональной работой способствуя предотвращению выпуска некачественной продукции. Так, на автомобильном заводе в Нижнем Новгороде работники ОТК премировались за бездефектную приемку и сдачу автомобилей отделу сбыта. На других предприятиях весь контрольный аппарат выведен из административного подчинения цехов, действует как независимая служба. Эти меры разрешают противоречие в оценке труда контролеров. С одной стороны, они должны пропускать как можно больше изделий, что прямо связано с количественными результатами предприятия. С другой стороны, они не должны допускать брак, снимать такие изделия с производства, действуя как бы в ущерб общим интересам.

Современные рыночные отношения предъявляют жесткие требования именно к качеству изделий, что особенно актуально для отечественных предприятий. Поэтому давно испробованный отечественный метод бездефектного выпуска продукции принесет и сегодня положительный результат.

304

ВОПРОСЫ

1.В чем отличие данной системы от традиционного подхода к контролю качества?

2.Как изменилось распределение ответственности за качество продукции при бездефектной системе ее изготовления? Как это отразилось и почему на конечных результатах деятельности предприятий?

3.Какую проблему качества решает данная система: соответствия техническим требованиям, проблему качества конструкции или функционального качества?

4.Какие формы и этапы процесса контроля использует данная система?

305

ТЕМА 16. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Основные вопросы

1.Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента.

2.Инструменты самоменеджмента.

3.Делегирование и распределение полномочий.

4.Виды полномочий.

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т.д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени и помочь руководителю быстрее и меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности, как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

∙выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

∙лучшей организации труда и более высоких результатов;

∙меньшей спешки и стресса;

∙большей удовлетворенности от выполненной работы;

∙большей мотивации труда руководителя и работников;

∙меньшей загруженности работой;

∙роста квалификации руководителя и персонала;

∙достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем. Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля

работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

306

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель. Здесь могут использоваться табл. 23 и 24:

1)анализ видов деятельности и расхода времени;

2)листок «дневных помех», перерывов в работе.36

Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А – была ли работа необходима? – Да. – Нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В».

Б – были ли оправданы затраты времени? – Да. – Нет.

В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? – Да. – Нет.

Далее необходимо подсчитать:

1)общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);

2)продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);

3)соотношения: а) ПА / ОПД х 100%; б) ПБ / ОПД х 100%; в) ПВ / ОПД х 100%.

Если окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.

Если в более чем 10% случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т.д.).

36 Цит. по: Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время. М., 1991. С. 28.

307

Если в более чем 10% случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т.д.).

Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:

∙нечеткая постановка цели;

∙отсутствие приоритетов в делах;

∙попытка слишком много сделать за один раз;

∙плохое планирование трудового дня;

∙личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

∙недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

∙отрывающие от дел телефонные звонки;

∙незапланированные посетители;

∙неполная, запоздалая информация;

∙неспособность сказать «нет»;

∙отсутствие самодисциплины;

∙затяжные заседания;

∙спешка, нетерпение;

∙отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;

∙болтовня на частные темы;

∙неумение делегировать дела и т.д.

Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются:

∙планирование – постановка личных и профессиональных целей и разработка планов своей деятельности;

∙организация – составление распорядка дня и организация личного

трудового процесса в целях реализации поставленных целей;

∙мотивация – побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей;

∙контроль – самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости –

корректировка целей.

В арсенале самоменеджмента существуют инструменты, позволяющие эффективно ставить личные цели и определять очередность важных дел руководителя.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. Процесс постановки целей представлен на рис. 82. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.

308