- •Тема 1. Управление трудовыми ресурсами
- •1. Планирование людских ресурсов
- •1.1. Этапы процесса управления трудовыми ресурсами
- •1.2. Формирование трудовых ресурсов
- •2. Организационно – методические аспекты набора и отбора персонала
- •2.1. Организация набора персонала
- •2.2. Организация отбора персонала
- •3. Развитие трудовых ресурсов
- •4. Оценка результатов деятельности
- •5. Управление карьерой
- •6. Качество трудовой жизни
4. Оценка результатов деятельности
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Оценка результатов деятельности персонала служит трем важным целям: административной, информационной и мотивационной.
Информационная функция: оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.
Мотивационная функция: согласно теории ожиданий полагается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы и в более производительном труде.
Административные функции (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному решению о переводе на более престижную и вышеоплачиваемую должность, как правило, мотивирует сотрудника к хорошей работе.
Для того, чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
результаты оценки должны быть связны с системой поощрения;
система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Таблица 1.7.
Уровни оценки
|
Уровень оценки |
Периодичность |
Метод |
Возможности использования |
|
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) |
Один раз в день, один раз в неделю |
Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение. |
Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения. |
|
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей |
Один раз в полгода, год |
Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение. |
Определение перспективы и разработка совместных целей. |
|
3. Оценка потенциала |
Разовая, перманентная |
Тестирование. Центр оценки. |
Построение кадрового прогноза, планирование карьеры. |
Основные подходы к оценке труда:
1) Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки каждого в получение результата.
2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема – отделение реального поведения от общих характерологических черт.
3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Методы оценки результативности труда управленческих работников
Методы индивидуальной оценки результативности труда управленческого персонала
Таблица 1.8.
|
Наименование метода |
Краткая характеристика метода |
|
Метод шкалы графического рейтинга |
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. оценка соответствует рейтингу – от «отлично» до «неудовлетворительно». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
|
Заданный (вынужденный) выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работника. |
|
Описательный метод оценки |
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
|
Управление по целям и задачам |
Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. |
|
Метод оценки по решающей ситуации |
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
|
Метод анкет и сравнительных анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
|
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок |
Основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
|
Метод шкалы наблюдения за поведением |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
2. Методы групповой оценки
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно – от лучшего до худшего – по какому-нибудь критерию.
Метод сравнения по парам. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как он считает, лучше по тому или иному заранее определенному критерию. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, а результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтении» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнить со средним рейтингом. Данный метод, достаточно простой и достоверный, можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.
Метод заданного распределения. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценку в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например. 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен.
Оценка персонала – это определение степени соответствия требованиям, предъявляемым к должности, а также уровня проявления деловых качеств и результатов труда.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров.
Основными проблемами при проведении оценки являются:
1. Эффект ореола, то есть человек обладает одним – двумя яркими характеристиками и при этом у него завышаются оценки по другим характеристикам.
Рекомендуется проводить оценку одного и того же качества у нескольких работников, затем переходить к другим качествам.
Эффект высоких и низких оценок (ошибка центральной тенденции).
Рекомендуется для исправления применять специальные ранжирования, то есть по какому-либо качеству оценивать наилучшего работника и наихудшего, поставив в первый и последний ранги, затем второй и т.д. к центру.
3. Оценка по свежести впечатлений (оценка по последним событиям).
Требуется оговаривать период времени оценки.
4. Личная предвзятость оценщика.
Необходимо увеличить количество экспертов.
5. Недооценка самооценки.
6. Логическая оценка, то есть оценщик может устанавливать логическую связь между оцениваемыми качествами.
Требуется четко готовить документы для оценки и проводить пробную оценку.
Субъектами оценок могут быть:
- менеджер или непосредственный руководитель;
- комитет из нескольких контролеров, что исключает субъективность оценок;
- коллеги оцениваемого;
- подчиненные оцениваемого;
- самооценка.
Таблица 1.9.
Методы оценки персонала
|
Название метода |
Краткое описание метода |
|
Источниковедческий (биографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика |
|
Интервьюирование (собеседование) |
Беседа с работником в режиме «вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке |
|
Анкетирование (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
|
Социологический опрос |
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств |
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего времени |
|
Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» |
|
Экспертные оценки |
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
|
Критический инцидент |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) |
|
Деловая игра |
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе |
|
Анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
|
Ранжирование |
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) |
|
Программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) |
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией |
|
Самоотчет (выступление) |
Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств |
|
Комплексная оценка труда |
Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов |
|
Аттестация персонала |
Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека |
|
А) Метод стандартных оценок |
Руководителем заполняется специальная форма, где дается оценка отдельных аспектов работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале |
|
Б) Сравнительные методы |
Сравнивается работа одного сотрудника с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10% лучших, 10% худших и т.д. |
|
В) Метод Управления посредством установки целей |
Начинается с совместного (сотрудник и руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечение аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правили, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). При принятии окончательного решения решающим голосом обладает руководитель. |
|
Г) Нетрадиционные подходы к оценке персонала |
|
|
«360º аттестация» |
Всесторонняя оценка сотрудника (сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными). Конкретные механизмы аттестации могут быть различными. |
|
Психологические методы оценки |
Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника (то есть потенциал сотрудника). |