2.2. Организация отбора персонала
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Рис. 1.3. Процедура найма работника
Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:
1). Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» в отличие от «слышания» - активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда следует слушать заявителя.
2). Важно следить за поведением заявителя так же, как слушать его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, а именно «язык движений».
3). Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.
4). Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых – и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго – и беседа станет похожей на допрос.
5). Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.
6). Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Таблица 1.4.
Рекомендации лицам, занятым наймом на работу
|
Предмет собеседования |
Что можно сделать или спросить |
Чего не следует делать или спрашивать |
|
Увечья |
Узнать, способен ли кандидат хорошо и безопасно выполнять задания, присущие данному рабочему процессу |
Спрашивать, каким образом кандидат получил увечье и насколько оно серьезно |
|
Семейное положение |
Узнать семейное положение только после того, как кандидат был принят на работу |
Спрашивать, женат (замужем) ли кандидат, разведен, обручен; живет ли он с кем-нибудь постоянно; видится ли с бывшим мужем (женой) |
|
Наличие детей |
Спросить о числе и возрасте детей после того, как кандидат принят на работу |
Задавать вопросы о детях, их возрасте, кто с ними сидит дома, планирует ли кандидат завести еще одного ребенка |
|
Физические данные |
Объяснить кандидату, какую физическую работу ему придется выполнять; показать, как это делается |
|
|
Рекомендации |
Узнать, кто рекомендовал кандидата на эту должность |
Требовать предъявления рекомендаций религиозных органов |
|
Судимость |
Если это делается в целях безопасности, то это нужно выяснить до собеседования |
Задавать вопросы об аресте, судимости, заключении |
|
Воинская обязанность |
Узнать, является ли кандидат ветераном, имеет ли опыт гражданской работы, связанный с деятельностью организации |
Спрашивать, почему кандидат был признан непригодным к воинской службе или в каких войсках он служил |
|
Возраст |
Необходимо узнать уже после того, как кандидат принят на работу, но можно спросить, исполнилось ли ему 18 лет |
Спрашивать, сколько кандидату лет, а лучше попытаться оценить возраст по его внешности |
|
Жилищные условия |
Можно спросить о наличии домашнего телефона, а если его нет, то узнать, как можно связаться с кандидатом |
Спрашивать о наличии и размерах квартиры |
Собеседование по отбору персоналапредставляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам:
может ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (способность кандидата);
будет ли данный кандидат успешно работать в должности в организации (мотивация кандидата).
Методы собеседования:
Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.
Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления.
Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.
Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.
Формирование вопросов кандидатам
Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он:
допускает широкий диапазон возможных ответов;
не ориентирует собеседника на определенный ответ;
побуждает высказывать взгляды и мнения;
не содержит предложений и предупреждений;
вызывает собеседника на разговор;
не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта.
Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например:
«Как это произошло?»
«Почему Вы решили занять эту должность?»
«Какое значение это имело для Вас?»
Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа «да» или «нет» или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию. Например: «Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняется Вам на этой работе?»
Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упростить для кандидата прохождение собеседования, поскольку Вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные вопросы после получения ответов типа «да» или «нет».
Зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:
Открытый вопрос: «Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?»
Зондирующий вопрос: «К чему это привело?»
Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в Ваши текущие обязанности?»
Уточняющий вопрос: «Что Вы понимаете под выражением: ответственный за…?»
Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Если этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, который был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы.
Составные и «марафонские» вопросы следует избегать. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашиваемый сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под «марафонским» понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Такие вопросы – признак неопытности опрашиваемого или его неадекватной подготовки к собеседованию.
Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает просить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. Можно получить ответ «по учебнику» или навеянный воображение опрашиваемого, но не дающий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неспецифическими или абстрактными темами, например, по поводу планов продвижения по службе. Если вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения, как часто они уже сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали.
Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате. Например:
«Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большой ответственностью?»