3. Развитие трудовых ресурсов

Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

В современной практике используются два метода для развития трудового потенциала: профессиональная ориентация и адаптация.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профессиональной информации, профессиональной консультации, профессиональному подбору и профессиональной адаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профессиональной ориентацией, который представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Адаптация персонала – это процесс, представляющий собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, психологических и медицинских мероприятий, которые направлены на выявление способностей работника, его интересов, пригодности к занимаемой должности. Процесс адаптации должен обеспечить наиболее быстрое и безболезненное вхождение нового работника в новую должность.

В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией, которое может проходить по следующим направлениям:

- выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

Виды адаптации Факторы, влияющие на адаптацию

Адаптация к бытовым условиям

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

Адаптация в период отдыха

Рис. 1.4. Виды адаптации

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

- развитие наставничества.

2. Организация технологии процесса адаптации. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Условия успешной адаптации:

1. качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников, в том числе на стадии отбора персонала;

2. объективность деловой оценки;

3. отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

4. особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудников;

5. наличие отработанной системы внедрения новшеств;

6. гибкость внутренней системы обучения персонала;

7. особенности социально-психологического климата в организации;

8. личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, ценностями, нормами и т.д.

Обучение персонала– кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

В соответствии с принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы обучения, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем местехарактеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Обучение вне работывключает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названые методы не включают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Таблица 1.5.

Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. «Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»). Наставничество (коачинг) – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий – специальная программ рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Использование учебных методик, инструкций	Лекция Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации (кейсы) – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и т.д.) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).
Самостоятельное обучение

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.д.

Таблица 1.6.

Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и времени их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации. - Участники встречаются только с работниками этой же организации. + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ. - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой и т.д.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организации. - Доступность и частота обычно установлены внешней организации. + Участники могут обмениваться информацией, делится проблемами и опытом решения с работниками других организаций. + Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации. + В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения на примере учебных ситуаций к непосредственному выполнению реальной работы и т.д.
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

Наиболее типичные ошибки, которые допускаются организацией в области обучения:

1. Развитие ради развития.Увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели организации.

2. Развитие как развлечение.В организациях, попавших в данный «капкан», к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития.

3. Суперразвитие одних за счет других.

4. Сокращение расходов на профессиональное развитие.