18. Стадии жизненного цикла организации Адизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации..

19. Прагматическая классификация кризисов предприятий

Наиболее простая и в то же время практичная классификация кризисов предприятия была разработана сотрудниками Американского института кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA). Она включает в себя всего два первичных типа: внезапные кризисы и тлеющие кризисы. По оценкам Института, на долю внезапных кризисов приходится 29% всех кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих - 71%.

20. Тлеющие кризисы

"Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам".

У тлеющих кризисов бывают три причины: а) руководство предприятия; б) персонал предприятия; и) все прочее.

Если же принять ту точку зрения, что качество персонала – его квалификация, добросовестность/недобросовестность, честность/вороватость, лояльность/нелояльность к компании – зависит прежде всего от руководства предприятия и проводимой им политики в отношение персонала, то тогда причин тлеющих кризисов останется всего две: а) руководство предприятия; б) все остальное.

Кстати, разбивка всех тлеющих кризисов по первой классификации дает такие результаты:

• за счет руководства (неумелости, некомпетентности, нечестности) происходит 53% всех тлеющих кризисов предприятий в мире;

• за счет персонала – 28% тлеющих кризисов предприятий;

• за счет всех остальных причин – 19%

Если же согласиться со справедливостью второй классификации, то окажется, что 81% всех тлеющих кризисов предприятий вообще происходит в мире из-за руководства, а на долю всех остальных причин (главным образом внешних - политических, социальных, экономических, технических) приходится всего 19%.

Развитие тлеющего кризиса предприятия, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько стадий:

1. Кризис стратегии (стратегический кризис) – несоответствие стратегии предприятия объявленной миссии и цели.

2. Кризис структуры (структурный кризис) – несоответствие структуры предприятия его стратегии.

3. Кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости.

4. Кризис ликвидности – нехватка у предприятия ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств.

5. Неплатежеспособность – временная неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства.

6. Несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность предприятия полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе по обязательным платежам.