- •2! Механизм управления маркетингом: управления деятельностью, управления функцией, управления спросом
- •4. Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.
- •5!Сущность системного подхода к разработке стратегии маркетинга на корпоративном уровне
- •6!Портфельные стратегии в управлении маркетингом (Вопрос включает многое, но наверно на экзамене можно рассмотреть только бкг и маКкинси»
- •7. Стратегии роста
- •8. Конкурентные стратегии
- •9!Объективные и субъективные причины сегментации рынка.
- •10. Учет требований к сегменту в процессе управления маркетингом
- •11! Критерии сегментации рынка
- •12. Позиционирование и репозиционирование товара на рынке
- •13. Управление товаром, мультиатрибутивная модель товара, теория жизненного цикла товара и ее практическое использование в целях разработки и корректировки стратегии
- •14! Разработка комплекса маркетинга для потребительских товаров.
- •16. Специфика комплекса маркетинга услуг потребительского и производственного назначения
- •17. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия.
- •I. Функция - проведение маркетинговых исследований
- •2. Функция - сегментация рынков
- •3. Функция - изучение потребителей
- •19! Типовое положение о службе маркетинга: задачи, функции, права и обязанности сотрудников службы маркетинга
- •20!Принципы стратегического планирования маркетинга
- •21. 23. Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии, последовательность разработки планов.
- •24! Состав оперативного плана маркетинга
- •25!Разновидности оперативных программ маркетинга
- •26. Методы разработки бюджета маркетинга
- •27.Цели, задачи и типы маркетингового контроля, уровни контроля маркетинга
- •28. Структура ревизии маркетинга
- •29. Характерные черты маркетингового аудита
- •30! Критерии оценки комплекса маркетинга
- •31. Сущность и социальная роль консьюмеризма
- •32! Сущность и социальная роль энвиронментализма
- •33. Маркетинг отношений
- •34. Маркетинг закупок: сущность и содержание
- •35. Брендинг. Создание бренда.
- •36. Сущность и соц роль электронного маркетинга.
- •37. Сущность и особенности маркетинга, ориентированного на акционеров.
- •38. Сущность стратегического маркетинга
- •39. Интегрированный маркетинг.
- •40! Методы позиционирования: позиционирование по атрибуту
- •42!Методы позиционирования: позиционирование по конкуренту
- •43! Методы позиционирования: позиционирование по соотношению «цена – качество»
- •44!Методы позиционирования: позиционирование на основе карт восприятия
- •45!Методы позиционирования:позиционирование на основе карт восприятия с использованием дисперсии признака
- •46!Критерии сегментации рынка: количественные и качественные
- •47! Критерии сегментации рынка: прибыльность рынка (сегмента)
- •48!Критерии сегментации рынка: доступность
- •53!Комплекс маркетинга для товаров импульсного спроса
4. Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.
Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. См. таб. 2.1. Продукция меняется, неизменными остаются нужды иосновные потребности покупателей, иногда их сегменты.
Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании. При этом компания ориентируется на расширение сферы удовлетворения прежних или новых потребностей посредством освоения новых сегментов рынка, либо новой продукции, либо того и другого. Обычно компании работают по ряду бизнес-направлений, и, соответственно, стратегий, то есть имеет ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
Таблица 2.1.
Определение бизнеса компании [9, с.120]
Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:
- Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.
- Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.
- Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.
- Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.
Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Бизнес-портфель компании включает как прибыльные в
настоящее время направления деятельности, так и уже потерявшие эффективность, либо перспективно возможные направления, каждому из которых соответствует определенный бизнес, направленный на производство конкретного класса продуктов.
5!Сущность системного подхода к разработке стратегии маркетинга на корпоративном уровне
Предприятие, отрасль промышленности, отрасль экономики, экономика рассматриваются как системы, которые включают в себя совокупность взаимосвязанных структурных элементов; при этом предполагаются общие цели развития. Система состоит из управляемой подсистемы ( объекта управления) и управляющей (менеджмента предприятия).
На систему воздействуют множество факторов внешней маркетинговой среды, способствующих и/или затрудняющих развитие системы. Система также в свою очередь оказывает воздействие на внешнюю среду, таким образом реализуется обратная связь.
6!Портфельные стратегии в управлении маркетингом (Вопрос включает многое, но наверно на экзамене можно рассмотреть только бкг и маКкинси»
Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.
Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.
Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).
Р О С Т Р Ы Н К А |
высокий |
Звезды || \/ |
<== Трудные дети |
низкий |
Дойные коровы ==> |
Собаки ==> X | |
|
высокая |
низкая | |
Д О Л Я Р Ы Н К А |
Собаки
Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "real turkeys!", как говорят амерканцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
Дойные коровы
Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Оставляйте их в своем порфтеле до тех пор, пока ситуация не изменится.
Трудные дети
Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю.
Звезды
Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звездыприносят большую прибыль. Храните и оберегайте их, создавайте другиеЗвезды. Построив схему, необходимо оценить свой портфель. Старайтесь иметь как можно меньше Собак, при этом важно соблюдать равновесный баланс междуДойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами. Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать Трудных Детей в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров. Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак. И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачинков.
Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров.
После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
Цель фирмы |
Вид стратегии |
Завоевание или расширение доли рынка |
Атакующая |
Сохранение имеющейся доли рынка |
Оборонительная |
Уход с рынка |
Отступления |
Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях: - если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня; - внедрение нового товара на рынок; - осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; - фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях: - работа на рынках с высокой степенью монополизации; - выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована: - при удовлетворительной позиции фирмы; - в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; - в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает: - постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы); - ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).
Также рассмотрим коротко ещё несколько матриц:
НОВАЯ МАТРИЦА БКГ.Матрица основана на оценке двух эффектов: эффекта дифференциации и специализации.Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям: количество номенклатурных позиций на предприятиях отрасли - как эффект дифференциации – для вертикальной оси и снижение удельных издержек на рубль товарной продукции – как эффект специализации – для горизонтальной оси.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек.анализ по следующим параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
специализации на основе сильных сторон деятельности;
поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:
перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
концентрации на привлекательных сегментах;
защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:
защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
модернизации продуктовой линии;
минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
вовремя распродать товары по выгодной цене;
резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓ |
Сильные |
Средние |
Слабые |
Сильная |
1 |
2 |
3 |
Средняя |
4 |
5 |
6 |
Слабая |
7 |
8 |
9 |
Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа: 1)Стратегия совершенствования деятельности. 2)Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. 3)Стратегия развития рынка. 4)Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.