Стили руководства.
Важным представляется стиль поведения, которого придерживается управляющий, являющийся лидером. Ведь стиль руководства является определяющим при направлении усилий людей для достижения целей организации.
Учёные бихевиористы применяют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
-подход с позиции личных качеств
-поведенческий подход
-ситуационный подход
Подход с позиции личных качеств.
Самые ранние исследования ставили своей целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, когда учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно бы отличали крупного лидера. Например, Стогдилл в ходе своих исследований отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Таким образом, постепенно многими учёными было установлено, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.
Поведенческий подход.
Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств уиливалось примерно в тот период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Так, следующий подход сосредоточил своё внимание на поведении руководителя.
Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
Таким образом, поведенческий подход провёл анализ и составил классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведёт себя со своими подчинёнными.
Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказатьь на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль руководства, характеризующий данного лидера, отражает степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его или её заботу прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Стиль руководства не всегда можно отнести к какоё-то конкретной категории, скорее он может быть соотнесён с какой-то позицией в определённом континууме.
Исследования К. Левина.
Наиболее раннее исследование эффективности стилей руководства было проведено К. Левином и его коллегами. На базе этого исследования было выделено три стиля руководства: авторитарный, демократичный и попустительский. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя; демократичное руководство характеризуется разделением власти, либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя.
В своём исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объёма работы, чем демократичное, однако сопровождалось низкой мотивацией подчинённых, меньшей оригинальностью выполнения работы, меньшим дружелюбием в рабочих группах, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью и большей подавляемой тревогой. В то же время при либеральном руководстве объём работы уменьшался, качество работы снижалось. В опросах выражалось предпочтение демократичному руководителю.
Исследование К.Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.
Так, было широко применяются две системы системы классификации В одном континууме стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Также существует континуум, в котором на одном полюсе находится стиль, сосредоточенный на работе, а на другом – стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичное и демократичное руководство.
Автократичный лидер в управлении авторитарен; он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Согласно теории «Х» Д. Мак-Грегора, в которой описываются предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам, автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что именно на этом уровне они оперируют. А именно:
-люди изначально не любят трудиться и избегают работы
-люди не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили
-люди хотят защищённости
-чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания
На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно дольше централизует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений; он плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых и может даже разрешить участие в планировании заданий, но при этом сохраняет за собой фактическую власть принимать и испонять решения. Такой руководитель структурирует задания и навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жёстко регламентирует поведение сотудника.
Согласно теории «Y» представления демократичного руководителя о работниках прямопротивоположны представлениям авторитарного. Демократичный руководитель считает, что:
-труд – естественный процесс, и при благоприятных условиях люди будут стремиться к ответственности
-если люди приобщены к организационным целям, они будут ипользовать самоуправление
-приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели
-способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично
Так, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня - потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении – и избегает навязывать свою волю подчинённым.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Также демократичный руководитель может позволить подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель действует неким связующим звеном, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чьлбы группа получала необходимые ей ресурсы. Кроме того, такие руководители часто создают ситуации, в которых люди могли бы сами себя мотивировать, и работа таким образом сама по себе становится вознаграждением. Демократичным руководителем вкладывается много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем, чтобы подчинённые могли, не стесняясь, обратиться за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Р. Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от однойкрайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»).
Руководитель, сосредоточенный на работе прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, в первую очередь заботиться о людях. Такой руководитель сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, активно считается с нуждами подчинённых и поощряет их профессиональный рост.
На основе своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, и, кроме того, что стиль, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Однако позже учёные-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека; а также ?из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение всоих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства, рассчитывая, что они смогут классифицировать поведение руководителей.
Данные системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей оргаизации.
Руководители, относящиемя к системе 1, описываются как эксплуататорско-авторитарные. Эти руководители имеют характеристики автократа; ориентированы на задачу.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых отношениях наказанием. В целом такие руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативно-демократической, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятиии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым, взаимоотношения между ними устанавливаются дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответветствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теории «Y»). Кроме того, в противоположность системе 1, они ориентированы на человека.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, создавали отношения, основанные на взаимопомощи, продуманно разделяли подчинённых на производственные группы и ставили перед ними усложнённые задачи. Также руководителями использовалось групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчинёнными.
Другие исследователи, как отмечают Альберт, Мескон и Хедоури, пришли к аналогичным выводам.
Двумерная трактовка стилей руководства.
Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако группа учёных, проводившая исследования в области бизнеса в Университете штата Огайо, обнаружила, что, хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, тем не менее, уделяя много времени работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях.
Так, данная группа учёных разработала систему, согласно которой руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое в свою очередь различается по двум критериям: структуре и вниманию к подчинённым. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание же к подчинённым означает поведение, которое влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и уважения между руководителем и подчинёнными.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем.
Управленческая решётка.
Вышеописанная концепция бала модифицирована Блейком и Мутоном, которые построили схему пяти основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до9. Горизонтальная ось ранжировала «заботу о производстве» также по шкале от 1 до9. Стиль руководства определялся обоими этими критериями.
На решётке было представлено пять позиций:
Обеднённое управление – приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов.
Управление в духе загородного клуба – скурпулёзное внимание к удовлетворению потребностей людей ведёт к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
9.1 Власть – подчинение – эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
Организационное управление – хорошей организации можно добиться путём балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.
9.9 Групповое управление – производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; отношения основаны на доверии и уважении.
Блейк и Мутон считали, то самым эффективным стилем руководства является групповое управление: такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности. По их мнению, во множестве видов деятельности трудно чётко выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют руководителям приближаться к стилю «Групповое управление».
Ситуационные подходы к эффективному лидерству.
Как отмечают Мескон, Альберт и Хедоури, устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности нет. Такой вывод был сделан по итогам исследований автократичного подхода и подхода с позиции человеческих отношений.
Сторинники автократичного подхода считают, что увеличение власти минимизирует ошибки руководства и тем самым увеличивает эффективность работы организации. Сторонники ориентированного на человека, подхода, считают, что демократический стиль повышает степень удовлетворённости, что ведёт к высокой производительности труда.
Однако, как показали исследования, нельзя категорически утверждать, что автократичный и демократичный стили во всех случаях будут эффективными.
Таким образом, постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Как отмечают Мескон, Альберт и Хедоури, в руководстве эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий план действий.
Отсутствие постоянной зависимости между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью является показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, исследователями стало обращаться внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.
Было разработано несколько ситуационных моделей.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера была обращена на ситуацию и выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя:
1.Отношения между руководителем и членами коллектива – подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2.Структура задачи – подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации.
3.Должностные полномочия – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Как считает Фидлер, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Так как предположением Фидлера является неспособность человека приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в ситуации, наилучшим образом подходящие к стабильному стилю руководства. Это, как отмечает Фидлер, обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворённости подчинённых.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса.
Эта модель лидерства во многом похожа на модель Фидлера и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории экспектаций как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. Данный подход пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, «увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде».
Всего в этой модели рассматривается 4 стиля руководства:
-стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека
-инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на задачу
-стиль, поощряющий участие подчинённых в принятиии решений
-стиль, ориентированный на достижение
Кроме того, согласно модели Фидлера, стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух итуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Например, когда у подчинённых есть большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Если же у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они веростнее всего предпочтут инструментальный стиль, так как основным их желанием является концентрация своих желаний на задаче и её выполнении.
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.
Согласно этой ситуационной теории лидерства, эффективные стили руководства зависят от так называемой «зрелости» исполнителей. Такая зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи.
Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации: в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответсвенно руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Определяет руководитель эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Херси и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
-«давать указания» - руководитель сочетает большую степнь ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль предназначен для подчинённых с низким уровнем зрелости (подчинённые или не хотят, или не могут отвечать за конкретную задачу).
-«продавать» - стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Этот стиль – для подчинённых со средним уровнем зрелости (так как они хотят принять ответственность, но не могут). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но в тоже время поддерживает желание и энтузиазм подчинённых.
-«участвовать» - этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчинённые могут, но не хотять принимать на себя ответственность. Здесь рукоаодитель сочетает низкую степень ориентированности на задачу и высокую – на человеческие отношения. Подходящим стилем руководства здесь будет участие подчинённых в принятии решения для повышения мотивации подчинённых.
-«делегировать» - последний стиль характеризуется высокой степнью зрелости. В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчёркивала отсутствие последовательного измерения уровня зрелости: упрощённое деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.
Эти пять стилей принятия решений представляют континуум:
Автократический стиль
1)Руководитель сам принимает решения.
2)Руководитель получает необходимую информацию от подчинённых и сам принимает решение, о коем может сообщить или не сообщить подчинённым.
Консультативный стиль
3)Руководитель излагает проблему индивидуально тем починённым, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, не собирая подчинённых в одну группу.
4)Руководитель излагает проблему группе подчинённых, и весь коллектив выслушивает его идеи. Однако решение может отражать или не отражать влияния подчинённых.
Полное участие
5)Руководитель излагает проблему группе подчинённых, совместно с ними находит оптимальное решение, полностью принимая точку зрения всей группы.
Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Кроме того, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчинённые-руководитель», а также модель дерева решений.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задаёт себе при оценке ситуации. Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчинённых (к каждому критерию задаётся соответствующий вопрос):
1.Значение качества решения.
2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3.Степень структурированности проблемы.
4.Значение согласия подчинённых с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5.Определённая на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчинённых.
6.Степень мотивации подчинённых достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7.Степень веростности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.
Также, чтобы определить, который из пяти вышеперечисленных стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. С помощью дерева руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счёте подбирает соответствующий стиль руководства.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трёх других ситуативных моделей, поскольку сфокусирована на принятии решений, она всё же аналогична им в том, что подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Выводы:
И поведенческий, и ситуационный подходы внесли довольно большой вклад в понимание эффективного руководства. Однако ситуационные модели демонстрируют гибкий подход к руководству.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовы к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Трансформационный подход.
Лидер ориентирован на создание долговременных отношений с подчинёнными. Он стремится преобразовать их так, чтобы они стремились к сверхдостижениям. Лидер прогнозирует изменения в организации, взгляды, ценности и идеи.
Этот подход разделяется на 2 направления:
1.Тиши и Деванно: изменения лидерского поведения в соответствии с изменениями и инновациями в организациях.
-осознание необходимости изменений
-создание нового видения
-институтуализация изменений
2.Басс и др.: различали лидерские особенности, мотивирующие конкретного последователя на более высокий уровень стремлений и достижений.
Басс и Аволно: описание деятельности руководителя по 7 параметрам:
-4 измерения трансформационных:
а)индивидуальный подход — забота о людях
б)интеллектуальная стимуляция — поощрение генерации идей, воображения
в)вдохновляющая мотивация: симпатичное и достижимое будущее
2 трансакционистских
а) управление исключением путём исправления ошибок руководства
б)вознаграждение
-1 невмешательство: руководитель самоустраняется от воздействия на потребности.
Трансакционистский подход.
Руководство рассматривается как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Особая значимость подчинённых.
Нельзя противопоставлять подчинённых и руководителя. Ориентация на коллективную работу. Руководитель должен восприниматься как первый среди равных.
Значительная часть подчинённых считает, что руководитель даже мешает.
Вертикальная диадитическая модель обмена — диадитическое взаимодействие.
Мысль руководителя имеет диадическую природу — он по-разному взаимодействует с каждым подчинённым, по-разному выстраивается обмен. Обмен может иметь разные качества — высокие и низкие.
Высокое качество обмена — руководитель предоставляется подчинённым автономию, вознаграждение, свободу, возможность оказывать влияние. Подчинённые проявляют по отношению к руководителю большую лояльность, преданность, обладают повышенной мотивацией. Между подчинёнными и руководителем устанавливается партнёрство, выходящее за рамки формального выполнения обязанностей.
На качество обмена влияют: сходство установок, сходство по образованию. Для подчинённых характерны высокая удовлетворённость трудом, высокая продуктивность.
Концепция жизненного обмена-
-механизм межличностного взаимодействия в руководстве.
Ценностный вклад – полезные действия, которые руководитель осуществляет в группе: удовлетворение потребностей. Чем выше уровень ценностного вклада руководителя, тем выше удовлетворённость, мотивация подчинённых, авторитет руководителя.
Модель Грина-Митчела.
Реакция руководителя на плохую работу подчинённых.
2 стадии:
1.Определение причин. Анализ поведения подчинённых в течение определённого врмени, сходство с другими служащими.
2.Корректирующие воздействия. Наказания в случае плохой работы подчинённых. Плохая работа объясняется внутренними со стороны подчинённых причинами.
Факторы, влияющие на формирование внутренней атрибуции:
-подчинённые и раньше плохо работали
-результат имел серьёзные последствия.
Вероятность внутренней атрибуции может снижаться под влиянием извинений подчинённых.
Фактором атрибуции может быть симпатия.
Руководительсклонен объяснять плохую работу подчиннных внутренними факторами, когда они (подчинённые) ему не нравятся.
Фактор симпатии/антипатии вообще очень значим в процессе обмена, особенно если причины плохой работы трудно проинтерпритировать однозначно. Соответственно, атрибуция руководителя зависит от симпатии/антипатии к подчинённому.
Атрибуция подчинённых относительно руководителя зависит от результатов деятельности. Если результаты – виноват руководитель.
Идеализация лидерства.
Майкл и Эрих.
Люди склонны идеализировать. Руководство – некое объяснительное понятие, использующееся для того, чтобы объяснять работу организации в неоднозначных условиях.
Подчёркивается склонность людей придавать большую ценность этому феномену, чем он имеет. Слишком многое в организациях пиписывается руководству.
Керр и Жермье.
Заменители руководства:
-делают руководство ненужным. Нейтрализаторы противодествуют руководству.
Переменные, которые могут влиять на руководство:
-характеристики подчинённых. Профессионализм и опыт: чем они выше, тем ниже потребность в руководстве.
-характеристики задачи- чем она более ясно выражена, тем ниже потребность в руководстве.
-автоматическая обратная связь.
-характеристики организаций. Высокая формализация, слабая должностная власть, физическая разделённость между руководителями и исполнителями.
Усилители руководства:
-наличие у руководителя материальных ресурсов и стимулов
-сосредоточие у руководителя большого количества информации
-привлекательность выдвигаемых руководителем целей
-повышение статуса руководителя