Модуль II организационные процессы Тема 2.1. Власть и влияние в организации. Наделение властью и участие работников в управлении.

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только, воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Попытки заставить других вести себя желаемым образом называются социальным влиянием и составляют неотъемлемую часть повседневной жизни всех организаций. Но как именно люди пытаются заставить других вести себя так, как им это нужно – поступать в соответствии с собственной волей? Они добиваются этого различными способами. Один из них подразумевает использование власти, то есть официальной возможности одного или более людей (или организаций) оказывать влияние на других, указывать им так или иначе, что делать. Люди (и организации) прибегают к различным стратегиям для распространения влияния на других людей в условиях недостатка официальной власти над ними.

Необходимо начать с более четкого и полного определения понятий. Все они сконцентрированы вокруг одной и той же темы изменения действий других людей, хотя, как уже было отмечено ранее, используют отличающиеся друг от друга тактики, цели и мотивы.

Строго говоря, социальное влияние подразумевает попытки повлиять на другого человека в желаемом направлении, независимо от того, будут они успешны или нет. По сути, можно сказать, что мы повлияли на другого человека в том смысле, что наше поведение оказало влияние – пусть даже не совпадающее с нашими намерениями – на этого человека. Когда мы делаем нечто, оказывающее воздействие, желаемое или нет, на другого человека, мы распространяем на него социальное влияние. Наша возможность оказывать влияние на других называется властью.

Власть подразумевает потенциал успешного влияния на других людей. Это способность изменить поведение и взгляды другого человека в желаемом направлении. В отличие от социального влияния, власть означает возможность добиться желаемого эффекта от других.

Таким образом, в управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть — это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Существует несколько различных оснований для власти. В целом, они строятся на двух основных источниках – личных характеристиках человека и его положении в организации.

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

Основы власти: личностная и организационная

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти (рис. 2.1.1.).

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов. Власть ресурсов доступна не только руководителям, но и подчиненным. В современных условиях все большее значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку, контролируя ее распространение, получает возможность оказывать влияние на других. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю. Такой властью, к примеру, обладают учителя, получающие информацию непосредственно от родителей,

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Очевидно, что различные основания для власти не должны рассматриваться как полностью отдельные или отдаленные друг от друга. Они очень часто используются вместе в разных соотношениях.

Подчинение и интернализация как результат применения власти

Идея о социальных причинах устойчивости проявления установки, и соответственно, устойчивости поведения, была разработана Келмэном. Он выделил три процесса, способствующие этой устойчивости: подчинение, идентификацию и интернализацию. В первом случае имеется в виду сохранение установки под влиянием внешнего контроля, во втором – для поддержания социальных связей, в третьем – устойчивость установки объясняется тем, что сам объект установки имеет для индивида личное значение, независимо от внешнего контроля или одобрения со стороны общества.

Большинство исследователей подчинения сосредоточены на том, будут или нет индивиды открыто подчиняться влиянию. В повседневной жизни, однако, те, кто старается повлиять на нас, обычно хотят изменить наши собственные установки, а не просто наше публичное поведение, с тем чтобы добиться изменений, которые будут сохранены и тогда, когда они уже уйдут со сцены. Такое изменение поведения называется интернализацией. Именно интернализация, а не просто подчинение является главной целью родителей, педагогов, руководителей, политиков. Вообще интернализация достигается при помощи источника влияния, который или представляет собой убедительное сообщение, которое само по себе способно заставлять, или воспринимается как заслуживающий доверия и обладающий как компетентностью, так и достоверностью. Мы имеем дело с воздействием, которое убеждает, а не заставляет.

Среди новых подходов к убеждению было несколько вариантов. Согласно теории когнитивной реакции коммуникативное убеждение на самом деле является самоубеждением под действием мыслей, возникабщих у человека во время чтения, слушания или даже ожидания обмена информацией. Эти мысли могут касаться собственно содержания информации или каких-либо аспектов ситуации, таких как правдивость источника информации. Если сообщение вызывает мысли в поддержку отстаиваемой позиции; если сообщение вызывает мысли не в свою поддержку (например, контраргументы или пренебрежительные мысли об источнике сведений), человек остается неубежденным или даже скажется эффект бумеранга – он перейдет на позицию, еще более удаленную от отстаиваемой.

Стратегии влияния: принуждение, взаимодействие, обоснование.

Общепризнанно, что успешные менеджеры прекрасно умеют влиять на других людей. Но как они это делают? За последние годы ученые определили несколько техник, которые люди используют, чтобы влиять друг на друга. Самые распространенные из них заключаются в следующем:

- Рациональное убеждение. Использование логических доводов и фактов, чтобы убедить человека в том, чтобы желаемый результат был достигнут.

- Вдохновляющие призывы. Воодушевление человека, взывая к его ценностям и идеалам.

-Консультации. Предложение участвовать в процессе принятия решения или планировании изменений.

-Задабривание. Подведение человека к тому, чтобы он сделал то, чего вы желаете, создавая ему хорошее настроение или пытаясь ему понравиться.

- Взаимообмен. Обещание некоторых выгод в обмен на согласие выполнить просьбу.

- Личная просьба. Обращение к чувствам преданности и дружбы, прежде чем обратиться с просьбой.

- Построение коалиции. Убеждение, с помощью поиска содействия или поддержки других.

- Узаконение. Подчеркивание своих полномочий при обращении с просьбой или убеждение, что она не идет в разрез с превалирующими организационными порядками и практикой.

-Давление. Стремление добиться подчинения при помощи требований, угроз и запугиваний.

Когда используются эти различные техники? Согласно результатам исследований, они применяются в зависимости от того, пытается человек оказать влияние на того, кто находится на более высоком, более низком или сопоставимом с ним организационном уровне. К примеру, лидеры, чтобы повлиять на своих подчиненных, очень часто пользуются тактикой вдохновляющих призывов. Однако подчиненным не свойственно прибегать к этой тактике при попытке оказать влияние на свое руководство. Скорее, обращаясь к вышестоящим сотрудникам, они опираются на консультации или задабривание. Наконец, при попытке повлиять на равных себе, наиболее распространенными являются техники взаимообмена и личной просьбы. Техника консультаций (таких, когда пытаются убедить других открыто) считается обычно более подходящей, по сравнению с техниками принудительными (такими, которые оказывают давление на людей или «выбивают почву из-под ног»).

Соответственно, наиболее популярными способами влияния на людей разных уровней являются консультация, вдохновляющие призывы и рациональное убеждение. Каждая из этих тактик подразумевает убеждение человека принять просьбу как очень желательную и каждая считается социально приемлемой для оказания влияния на людей на всех уровнях. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что люди, пользующиеся такими способами, считаются наиболее успешными в выполнении своих обязанностей.

Напротив, наименее желательные формы влияния, такие, как давление и узаконение, используются не так часто. В действительности, давление, когда оно применяется, скорее рассматривается как способ логического завершения, нежели как инструмент для оказания первоначального влияния на кого-либо, и подходит только для подчиненных. Важно отметить, что некоторые тактики, такие, как задабривание, построение коалиции, личное обращение и взаимообмен, используются, скорее, в совокупности с другими тактиками, нежели по отдельности.

Тактика убеждения используется не только индивидуально. По сути, попытки убеждения являются основой маркетинга.

Хотя тактики, представленные ранее, несомненно, играют важную роль, они составляют лишь часть общей картины. Дополнительные исследования позволяют взглянуть вглубь природы влияния. Данная работа сосредоточила свое внимание на одном аспекте социального влияния, составляющем поистине основу организационного поведения: согласии – достижении ответа «да» на обращение с просьбой. Чтобы добиться этой цели, мы прибегаем к использованию разного рода методов. Но все они, похоже, строятся на небольшом количестве главных принципов. Те среди них, что имеют наибольшее отношение к сфере организационного поведения, представлены ниже:

- Дружба/Симпатия: чем больше нам нравится человек или чем более дружеские чувства мы к нему испытываем, тем больше мы склонны выполнить его просьбу или принять другие формы влияния, исходящие от него.

- Приверженность/Последовательность: Люди стремятся быть последовательными в своих убеждениях и поступках. Таким образом, как только они занимают какую-то позицию или связывают себя каким-то обязательством, оно начинает оказывать на них сильное давление, вынуждая их согласиться с требованием, соответствующим их первоначальным обязательствам; фактически, они могут считать отказ по существу невозможным для себя, поскольку это заставит их отказаться или предать действия или убеждения, принятые

ранее.

- Дефицит: Как правило, возможности, предметы и результаты оцениваются в обратной зависимости от их дефицитности. Таким образом, трудно отказать в просьбе, которая подчеркивает редкость или факт, что предметы, возможности или результаты скоро перестанут быть доступными.

- Обоюдность: Люди обычно испытывают побуждение платить людям, благодаря которым они получили определенные выгоды, той же монетой. Как результат, просьбы, которые приводят в действие этот принцип, будут восприняты скорее, чем обратные.

Эти основные принципы лежат в основе многих техник влияния. К примеру, воздействие с помощью задабривания и управление впечатлением тесно связаны с принципом дружбы/симпатии. Основная идея очень проста: сначала сделай так, чтобы понравиться другим людям, как только это произойдет, попроси их сделать то, что тебе нужно.

Принцип приверженности/последовательности, как выяснилось, играет существенную роль при использовании нескольких общих и часто используемых способов получения согласия, включая следующие тактики: (1) первого шага – когда человек начинает с маленькой просьбы и переходит к более значительным просьбам, как только она будет принята; и (2) низкой подачи – когда человек пытается изменить договор или соглашение, делая его менее привлекательным для целевой персоны, после того, как оно уже оговорено. Последняя тактика зачастую используется агентами по продаже и выглядит следующим образом. Клиенту делается интересное предложение. Как только клиент его принимает, продавец заявляет, что менеджер по продажам или кто-то еще отменил договоренность, и предлагает менее желательный вариант клиенту. Логически, люди должны отклонять подобные изменения, но зачастую они так не делают: они чувствуют себя связанными обязательством с их первоначальным решением и поэтому принимают менее интересный для них вариант.

Обращаясь к принципу дефицита, в мире бизнеса широко используются такие тактики, как игра в трудно доступный вариант и техника приближающегося крайнего срока. Претенденты на работу, которые упоминают во время собеседований, что их кандидатуры рассматриваются параллельно другими компаниями или что они вполне довольны своим нынешним положением, используют тактику трудно доступного варианта, чтобы повернуть исход важного организационного решения в свою пользу. Точно так же поступают продавцы, которые заявляют, что различные товары поставлены в магазин в ограниченном количестве или что низкие цены не могут гарантированно удерживаться по истечении определенного срока, прибегая, таким образом, к тактике, построенной на принципе дефицита и технике стремительно приближающегося крайнего срока.

Наконец, принцип обоюдности связан с тактикой влияния известной как дверь перед носом, закрывающая путь к отступлению. В рамках этой стратегии люди начинают с очень большой просьбы, которая, наверняка, будет отвергнута. Затем они «понижают» свои требования до более приемлемых, тем самым подталкивая человека на ответные уступки. В действительности, их уступки не настоящие, но тактика зачастую срабатывает.

Приведем пример: один предприниматель требует у другого предоставить ему 90% процентов акций компании. После того, как он получает отказ, он «сбрасывает» цифру до «всего» 80% процентов, что он и хотел получить с самого начала. Второй предприниматель этим доволен и соглашается. Результат: второй предприниматель отдает больше акций, чем он отдал бы, если бы первый предприниматель не захлопнул ловко дверь перед его носом. Это лишь небольшой пример множества стратегий, которыми люди пользуются с целью добиться согласия, то есть убедить других, сказать «да» в ответ на просьбу.

Программы наделения властью работников и участия коллектива в управлении.

Наделение полномочиями: меняющиеся основы власти в современных организациях. Этот феномен возникает все чаще в современных организациях: власть перемещается из кабинетов менеджеров в руки самих служащих. Многими сегодняшними служащими не управляют в традиционном, авторитарном стиле, которым пользовались менеджеры предыдущих поколений. Напротив, власть спускается вниз к группам рабочих, которым разрешается принимать самостоятельные решения идею наделение полномочиями – процесса, при котором служащие получают больше автономии и свободы действий, связанных с их работой.

Наделение полномочиями – это не просто выбор между «да» или «нет», а, скорее, вопрос степени, или объема. На одной стороне шкалы находится работа, такая, как работа на линии по сборке продукции, в рамках которой рабочие фактически не властны решать, как исполнять свою работу. На противоположной стороне – работа, в рамках которой служащие полностью контролируют, что и как они делают. Это можно видеть в компаниях, использующих группы самоуправления.

Когда служащим предоставляются полномочия, их руководители перестают быть «боссами», которые помыкают людьми (используя власть принуждения), а становятся, скорее, учителями или «помощниками», которые руководят работой группы, используя свой опыт и знания (то есть, свою экспертную власть).

В то время как традиционные менеджеры говорят людям, что, когда и как делать, менеджеры нового типа более склонны задавать вопросы уполномоченным рабочим, чтобы подвести людей к решению проблем и позволить им принимать самостоятельные решения. И в некоторых случаях служащие могут даже оценивать свое начальство.

Если наделение полномочиями действительно является усиливающейся тенденцией в современных организациях, напрашивается важный вопрос: как служащие относятся к этому? Большинство случаев свидетельствует о том, что их реакция, безусловно, положительная. Многие примеры свидетельствуют о том, что передача полномочий приносит зачастую важную выгоду, как служащим, так и организациям. И это благотворное влияние проявляется в компаниях, где преобладает высокая иерархия власти. Если подобные стратегии могут применяться в таких организациях, они должны еще легче внедряться и в организациях более горизонтального типа, где люди не облечены жестко определенной официальной властью. Безусловно, лидеры организаций любых масштабов должны тщательно взвешивать все преимущества, которые можно почерпнуть в результате передачи полномочий своим служащим.

Воспринимают ли служащие во всем мире вопрос передачи полномочий одинаково? Похоже, что нет.

Влияние и зависимость

До настоящего момента мы изучали вопрос использования власти индивидуумами. Однако в организациях властью обладают не только отдельные люди, но также и группы. Традиционно, организации делятся на подразделения, на которые возлагается ответственность за выполнение различных функций, таких как финансовые, управление персоналом, маркетинг, исследования и разработки. Официальные отделы, занимающиеся этими различными направлениями организационной деятельности, очень часто направляют работу других групп, что, в свою очередь, требует от них обладания определенной властью. Что является источниками такой власти? При помощи каких средств формальные организационные группы успешно контролируют деятельность других групп? Для ответа на этот вопрос было предложено два концептуальных подхода – модель зависимости от ресурсов и модель стратегических возможностей.

Модель зависимости от ресурсов: управление важными ресурсами. Не сложно представить себе организацию как сложную сеть подразделений, которые постоянно обмениваются друг с другом ресурсами. Под этим мы подразумеваем, что официальные организационные отделы могут отдавать и получать из других отделов такие ценные ресурсы, как деньги, персонал, оборудование, принадлежности и информацию. Эти важные ресурсы необходимы для успешной работы организаций.

Разные подразделения зачастую зависят от других в том, что касается этих ресурсов. Легко проследить, как различные подразделения организации вовлечены в тесные взаимоотношения друг с другом. Можно сказать, что одно подразделение обладает властью над другим в той степени, в какой оно контролирует ресурсы, от которых зависит другое подразделение. В конечном итоге, контроль над ресурсами позволяет группам успешно оказывать влияние на другие группы. Подразделения, которые контролируют больший объем ресурсов, чем другие, можно считать более влиятельными в рамках организации. Безусловно, такой дисбаланс, или асимметрия, в отношении зависимости от ресурсов возникает, как правило, в организациях. Чем больше одна группа зависит от другой применительно к необходимым ресурсам, тем меньшей властью она обладает.

Модель зависимости от ресурсов – представление, что властью обладают те подразделения, которые могут контролировать самую большую часть ценных организационных ресурсов.

Модель зависимости от ресурсов утверждает, что власть подразделения основана на степени, в которой оно контролирует ресурсы, необходимые для других отделов. Таким образом, хотя каждый отдел может вносить свой вклад в общее дело организации, самыми влиятельными будут те отделы, которые предоставляют самые важные ресурсы. Управление ресурсами, необходимыми для других отделов, обеспечивает подразделению более выгодные условия получения ресурсов, необходимых для него самого.

За степень власти, которую получает подразделение организации, отвечают два фактора: (1) период, когда компания создавалась, и (2) позиции и возможности предпринимателя, основавшего компанию.

Было также обнаружено, что самыми влиятельными организационными подразделениями становятся те, которые представляют область знаний их основателя.

Тенденция получения наибольшего объема власти теми подразделениями, которые представляют область знаний основателя компании, распространена во всем мире.

Модель стратегических возможностей: власть через зависимость - концепция, объясняющая власть с точки зрения способности подразделения контролировать деятельность других отделов. Власть подразделения усиливается, когда (1) оно может сократить уровень неопределенности, с которой сталкиваются другие отделы, (2) оно занимает центральное место в организации и (3) его деятельность крайне необходима для организации.

Вопросы:

1. Охарактеризуйте природу и сущность власти.

2. Назовите основные источники власти?

3. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

4. Каким образом изменяются основы власти в современных условиях?

5. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителем и починенным.

Основная литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2005 г.

2. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб.пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. проф. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г.

3. Лютенс Ф. «Организационное поведение», Москва, Инфра-М, 1999 г.