Одноступенчатый метод учета сумм покрытия позволяет ведение постоянного учета сумм покрытия в форме краткосрочного учета прибылей и убытков с разделением по группам продуктов.

Оперативный анализ – это система повседневного изучения выполнения плановых заданий с целью быстрого вмешательства в необходимых случаях в процесс производства для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования хозяйственного комплекса;

Оперативный контроллинг разрабатывает своевременные мероприятия в рамках определённого ограниченного периода, направленные на устранение отклонений фактических показателей от плановых.

Пассивы - обязательства предприятия (за исключением дота­ций, собственных средств и других источников), состоящие из заемных и привлеченных средств, включая кредиторскую задолженность.

Переменные затраты находятся в определенной зависимости от изменения объема реализованной продукции, например, затраты на материалы, заработную плату основных рабочих-сдельщиков и другие.

Портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков

Постоянные затраты не зависят от объема произведенной и реализованной продукции, например, зарплата управленческих работников, арендная плата, издержки по кредитам и т.д.

Потенциалы успеха - это сильные стороны предприятия и, одновременно, критические факторы успеха (КФУ).

Перспективный анализ – анализ результатов хозяйственной деятельности с целью определения их взаимных значений с будущем;

Прибыль – это конечный финансовый результат производственно-финансовой деятельности;

Производительность труда – это обобщающий показатель эффективности использования трудовых ресурсов, который определяется количеством продукции, приходящейся на одного работающего (рабочего) или на единицу отработанного времени;

Сводный бюджет (master budget) – план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса и подразделения, составляющие его организационную структуру.

Себестоимость продукции (работ, услуг) - стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты на производство и реализацию.

Сила воздействия операционного левериджа (рычага) показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент.

Система показателей – иерархическая структура особым образом взаимосвязанных между собой показателей.

Системный подход к организации системы контроллинга на предприятии заключается в комплексном исследовании подсистем планирования, учета, анализа, контроля и регулирования и информационной системы и разработке их эффективной организации. Содержание системного подхода состоит в системном представлении предприятия, в определении, структуризации и выделении главных целей и задач системы контроллинга и разработке положений достижения поставленных целей.

Сквозные центры ответственности - подразделения предприятия с множеством выполняемых работ с использованием различных технологических приёмов. Учёт затрат в этих центрах ведут по совокупным группам технологических операций.

Специальные задачи контроллинга - обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов: проведение калькуляции для особых заказов; расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

Составные части стратегического контроллинга: стратегическое планирование, стратегический анализ. стратегический контроль.

Стандарт-кост (Standard Costs) – система калькулирования, основанная на жестком нормировании всех затрат и позволяющая рассчитать «стандартную» себестоимость. Предполагает бухгалтерский учет и подробный анализ возникших отклонений фактических расходов от стандартных с последующим возложением ответственности за неблагоприятные отклонения на руководителей соответствующих центров затрат. Прообраз отечественного нормативного учета.

Статический (жесткий) бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации.

Стратегический контроллинг понимается как распознавание будущих шансов и риска предприятия с целью обеспечения устойчивого потенциала предприятия в будущем.

Сценарий - описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Сумма покрытия - разность между выручкой от продажи и переменными затратами.

SWOT анализ – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Таргет-костинг - концепция управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Технико-экономические показатели – это показатели производственно-хозяйственных явлений и процессов, отражающиеся в количественном и качественно отношении;

Трендовый анализ – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный анализ.

Точка безубыточности (критичеческая точка, точка равновесия) – уровень деловой активности организации, обеспечивающий ей нулевой финансовый результат.

Управленческий учет обеспечивает информацией оперативное, тактическое, стратегическое, экономическое, технологическое, инновационное и структурное управление и позволяет решать проблемы, связанные как с внутренним, так и с внешним управлением.

Факторный анализ – это процесс изучения влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования.

Финансовая устойчивость предприятия характеризует обеспеченность деятельности предприятия собственными и заемными финансовыми ресурсами и степень независимости от заемных средств.

Финансовый анализ - представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния на основе его финансовой отчетности.

Финансовое состояние предприятия – комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, это характеристика его финансовой конкурентоспособности, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйственными субъектами;

Финансовые ресурсы предприятия – это совокупность денежных средств предприятия, предназначенных для выполнения финансовых обязательств и осуществления затрат по расширенному воспроизводству;

Функции контроллинга – определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей; поддержка процесса планирования; учет для целей управления; контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; оценка протекающих процессов и предоставление отчетности руководству; сравнение собственного предприятия с конкурентами; выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.

Центр дохода (income center) - это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах (строго говоря он отвечает и за затраты, но в ограниченном размере).

Центр затрат (cost center) – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств, в рамках доверенного ему бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Центр инвестиций (investment center) – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.

Центр ответственности (responsibility center) – это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за результаты работы этого подразделения.

Центр прибыли (profit center) - структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за поставленные ему задания по формированию прибыли. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат.

Центр развития – центры ответственности, выделяемые в наукоемких производствах, для оценки которых могут быть использованы традиционные показатели инвестиционного проекта совместно с методиками, позволяющими комплексно оценивать инновационный потенциал предприятия как способность создавать новые продукты и технологии.

Циклические центры ответственности - подразделения с периодическими меняющимися технологическими процессами или участки и бригады по производству специальной оснастки или по производству опытных образцов для новой техники. Объектом учёта является конечный продукт, который постоянно меняется.

Электронный документооборот – система документооборота, в которой обращаются электронные документы в стандартизованной форме на основе принятых в системе регламентов.

Эффект операционного (производственного) левериджа (рычага) состоит в том, что любое изменение выручки приводит к еще большему изменению прибыли;

Эффект финансового левериджа (рычага) – это приращение к чистой рентабельности собственного капитала, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература

1. Елфимова И.Ф. Контроллинг: учеб. пособие / И.Ф. Елфимова, В.А. Хвостикова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Воронеж: ВГТУ, 2006. - 163 с.

2. Андронова А.К. Оперативный контроллинг: Учебное пособие / А.К. Андронова, Е.Д.Печатнова. – Издательство «Дело и Сервис», 2006. –160 с.

Дополнительная литература

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003. – 280 с.

2. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 224 с.

3. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.:Питер, 2006. –192 с.

4. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Л.В. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. - М.: Эксмо, 2007. – 368 с.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. – 5-е изд., стер. – Москва: Омега-Л, 2006. – 576 с.

6. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоренковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 336 с.

7. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: вопросы теории и практики: Учеб. пособие. – СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2005. – 64 с.

8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – 336с.

9. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

10. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; Пер. с. нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.

11. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993. – 96 с.

12. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича –2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 2003. – 288 с.

14. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

15. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

16. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 192 с.

17. Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 272 с.

18. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 288 с.

19. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - К.: Ника–Центр, Эльга, 2004. – 328 с.

20. Словарь русско-английских терминов по контроллингу. – Калуга: «Манускрипт», 2005. – 192 с.

23. Смирнов С.А. Контроллинг. – И.: ООО «Алана», 2006. - 136с.

24. Фолльмут, Хилмар Й. Инструменты контроллинга / Хилмар Й. Фольмут; [пер. с нем. Н.Н. Максимовой]. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. –127 с.

25. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

26. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Налоги и налогообложение» / А.И. Шигаев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 351 с.

27. Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие / Т.Г. Шешукова, Е.Л. Гулчева. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. – 176 с.