- •Менеджмент и маркетинг методические указания по выполнению рефератов
- •1 Цель и выбор темы реферата
- •2 Содержание реферата
- •3 Оформление реферата
- •4 Защита и обсуждение рефератов в группе
- •5 Основная часть (прикладной раздел)
- •1 Составление отчета о проведенном маркетинговом исследовании
- •2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия, выявление рыночных возможностей.
- •4 Составление должностной инструкции специалистов технологов.
- •5 Проект совершенствования ассортиментной политики предприятия.
- •6 Правовое обеспечение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия.
- •7 Определение конкурентоспособности товара.
- •Библиографический список
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Составление отчета о проведенном маркетинговом исследовании» порядок составления анкеты
- •1 Определение целей анкетирования (выбор предмета исследования – спланировать, какую именно информацию необходимо собрать)
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Анализ сильных и слабых сторон предприятия, выявление рыночных возможностей»
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Построение организационной структуры и структуры управления предприятия»
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Составление должностной инструкции специалистов технологов»
- •Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Проект совершенствования ассортиментной политики предприятия»
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Правовое обеспечение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия»
- •Методические рекомендации по выполнению темы «Определение конкурентоспособности товара»
- •Где Sпотр.Оцен. – цена потребления оцениваемого товара;
Методические рекомендации по выполнению темы «Анализ сильных и слабых сторон предприятия, выявление рыночных возможностей»
Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, следуя которым оно может добиться конкурентных преимуществ. Для их определения применяется метод SWOT. SWOT-анализ – это экспертиза внутренних сил (strengtns) и слабостей (wеaknesses) предприятия, его возможностей (opportunities) и угроз (threats) внешней среды.
SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов:
формирование сил;
уменьшение слабостей;
использование возможностей;
противодействие угрозам.
Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.
Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
Government –правительство;
Economy – экономика;
Technology – технология;
Society – общество.
Американские исследователи А. Томпсон и А. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде ( табл.2.1,2.2).
Таблица 2.1 Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT- анализе
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Система распределения | |
|
Удобное месторасположение предприятия относительно рынков сбыта; Накопление опыта работы по различным формам платежей; Использование разнообразных форм реализации; Наличие собственного автопарка; Достижение рыночной доли в регионе до __ % |
Недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции; Трудности в организации сбыта большого объема продукции
|
|
Собственная продукция, технология предприятия | |
|
Производство продукции в соответствии с требованиями потребителей; Использование политики диверсификации производства; Собственное «ноу-хау»; Наличие нового современного технологического и упаковочного оборудования |
Недоиспользованные мощности по производству продукции; Недостаточные запасы различных ассортиментных групп; Возникающие «сбои» в производстве продукции технологического характера
|
|
Собственная сырьевая база предприятия | |
|
Близость к транспортным магистралям; Наличие собственных филиалов по приемке сырья от личных подсобных хозяйств населения |
Недоиспользованные мощности по приемке и переработке сырья; Низкое качество поставляемого сырья; Отсутствует возможность влиять на поставщиков; Ярковыраженная сезонность поставляемого сырья; Частичное решение проблемы комплексной переработки сырья |
|
Собственные финансовые средства предприятия | |
|
|
Финансово – неустойчивое положение; Отвлечение оборотных средств |
|
Организация управления предприятием | |
|
Мобильная реакция на изменение формы управления предприятием |
Высшее руководство распределяет ресурсы, кадры; Отсутствие опытных, квалифицированных рыночно-ориентированных специалистов; Отсутствие информационной системы управления маркетингом; Отсутствие четкой марочной политики; Отсутствие адресности вырабатываемой продукции (целевые группы потребителей – сегменты не выделяются) |
|
Имидж предприятия | |
|
Высокий уровень конкурентоспособности продукции; Точные сроки выполнения договорных обязательств |
Выполнение сроков и принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли |
Таблица 2.2 Оценка возможностей и угроз при SWOT-анализе
|
Возможности |
Угрозы | |
|
Общество | ||
|
Расширение рынков сбыта |
Изменение политической ситуации | |
|
Тенденции развития рынка | ||
|
Расширение услуг сервиса при отпуске готовой продукции |
| |
|
Конкуренты | ||
|
Небольшое число достаточно сильных конкурентов; Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного управления и качества продукции |
Производство продукции нового поколения; Снижение цены конкурентов | |
|
Распределение | ||
|
Растущая потребность в данной продукции; Подъем экономики, увеличение спроса; Организация дилерской сети |
Высокая коррумпированность чиновников, ответственных за принятие решений при закупках сырья, добавок, оборудования и др.; Риск при оценке платежеспособности клиентов, потребителей | |
|
Потребители | ||
|
Выход на новые сегменты рынка |
Принятие решения о централизованных закупках продукции у определенного производителя | |
|
Продукция, технология | ||
|
|
Отсутствие инвестиций | |
|
Сырье | ||
|
Создание запасов, обеспечивающих бесперебойное обеспечение потребителей продукцией в течение года; Разработка мотивационного механизма сельскохозяйственных товаропроизводителей в поставке большего количества качественного сырья |
Нестабильность, неритмичность поставок | |
После того, как конкретный список сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.
Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.
Для оценки возможностей может использоваться следующая матрица (рисунок 2.1).
|
Вероятность реализации возможностей |
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Высокая вероятность |
Поле «ВС» |
Поле «ВУ» |
Поле «ВМ» | |
|
Средняя вероятность |
Поле «СС» |
Поле «СУ» |
Поле «СМ» | |
|
Низкая вероятность |
Поле «НС» |
Поле «НУ» |
Поле «НМ» |
Рисунок 2.1 Матрица возможностей
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если у фирмы имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рисунок 1.3).
|
Вероятность реализации угроз |
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие» ушибы |
|
Высокая вероятность |
Поле «ВР» |
Поле «ВК» |
Поле «ВТ» |
Поле «ВЛ» | |
|
Средняя вероятность |
Поле «СР» |
Поле «СК» |
Поле «СТ» |
Поле «СЛ» | |
|
Низкая вероятность |
Поле «НР» |
Поле «НК» |
Поле «НТ» |
Поле «НЛ» |
Рисунок 2.2 Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы «ВТ», «СК» и «НР» также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз «НК», «СТ» и «ВЛ». Оставшиеся поля угроз также не должны выпадать. При этом задача их первостепенного устранения не ставится.
Рыночных возможностей может оказаться достаточно много. Поэтому следует осуществить их отбор в соответствии с целями и ресурсами предприятия. При этом выделяется совокупность маркетинговых возможностей. Каждую из них необходимо детально изучить с точки зрения величины и характера рынка, что предполагает выбор наиболее перспективных целевых рынков.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3