1.2 Механизм управления текущими расходами предприятия

Механизм управления текущими расходами составляет совокупность его функций, т.е. управление расходами реализуется через различные функции.

Однако среди ученых существуют совершенно различные мнения по их

По мнению автора, состав функций управления включает:

- организационную, реализуемую путем разработки норм и нормативов потребления ресурсов;

- планирования, реализуемую через разработку показателей, характеризующих уровень и динамику текущих расходов;

- координации, реализуемую через установление взаимосвязи в работе всех звеньев предприятия;

- контрольную и регулирующую функции, реализуемые через анализ и контроль за соблюдением норм, нормативов и экономических показателей;

- мотивационную функцию, через которую реализуется стимулирование работников к снижению текущих расходов.

Совершенствование механизма управления текущих расходов предполагает более рациональное использование его функций. Использование функции планирования предполагает разработку новых или совершенствование существующих показателей.

Рисунок 1.1 Взаимосвязь процедур управления затратами

Например, вместо одного показателя «текущих расходовоемкость», планировать два: «текущих расходовоемкость по переменным текущих расходов» и «текущих расходовоемкость по постоянным текущих расходов». Такой подход обосновывается разной ролью этих текущих расходов в формировании прибыли и признанием того, что управление текущих расходовоемкостью по переменным текущих расходов - проблема в основном техническая, а управление текущих расходовоемкостью по постоянным текущих расходов – чисто экономическая.

Разграничивать влияние различных факторов на изменение любого экономического показателя, в том числе и производственных текущих расходов, по мнению автора, необходимо для следующих целей:

- выявления всех имеющихся возможностей снижения производственных текущих расходов в планируемом периоде по сравнению с отчетным;

- стимулирование снижения этих текущих расходов.

Таким образом, снижение издержек – самый доступный способ управления текущих расходов на «короткой временной дистанции», т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время.

Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с текущих расходов. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала «Эксперт», выделяет три группы техники управления текущих расходов в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе на рисунке 1.1.

На короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками – их снижение. «Снижение текущих расходов особенно эффективно в кризисные моменты - говорит В. Кондратьев, а в «мирное время» все зависит от выбора критерия оценки рациональности текущих расходов. Если таковыми являются «минимизация текущих расходов при заданном уровне продаж», то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как «максимализация отдачи при фиксированном уровне текущих расходов». Это вовсе не означает, что останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей».

В среднесрочной перспективе для управления текущих расходов используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева, «на первый план выходит повышение производительности. Здесь необходимы инвестиции, а, значит, максимальны». Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес - планированием. К сожалению, в России в настоящее время о производительности почти не вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.

1.3 Зарубежные и отечественные методы управления текущими

расходами предприятия

В современных условиях улучшение финансового состояния хозяйствующего субъекта невозможно без рационального использования имеющихся ресурсов, без снижения себестоимости продукции. С переходом на рыночные отношения роль себестоимости как экономической категории существенно повысилась, так как от ее величины зависят конкурентоспособность и величина получаемой прибыли организации. С ростом конкуренции усиливается влияние фактора расходов на возможность сохранения и укрепления конкурентных позиций организации, что в значительной степени определяется эффективностью управления текущими расходами.

Среди множества задач, решаемых в процессе управления расходами, основными остаются: определение и регулирование базы цен; эффективности производства предприятия; планирование перспективы развития предприятия; обеспечение режима экономии и увеличение прибыли путем учета, анализа и контроля расходов; анализ инвестиционной привлекательности предприятий; анализ эффективности инвестиций.

Современная система управления расходами должна содержать научно-нормативную, информационную базу, организационную структуру и кадры. Формирование данных элементов определяет успехи в управление расходами. Научный подход к методологии исследования в качестве важнейшего принципа классификации предполагает принцип значимости факторов, разделение их по однородности.

В настоящее время предпринимаются различные попытки использования разработок отечественной и зарубежной науки в области управления, основной задачей которого является управление текущими расходами.

Текущие названы таковыми по отношению к производственному процессу и они связаны с переносом в процессе производства стоимости ресурсов на готовую продукцию, они формируют себестоимость продукции и служат ориентиром для ценообразования, участвуют в качестве важнейшей составляющей при расчете прибыли предприятия. Главная цель управления текущими текущих расходов - их оптимизация и наибольшая отдача в виде превышения доходов над расходами.

Одной из основных текущих целей функционирования каждого предприятия, конечно, является получение прибыли. Необходимое условие этого - определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции (товаров, услуг) над расходами (издержками) по ее производству и сбыту.

Российская экономика на существующем этапе своего развития постепенно выходит из кризиса, следовательно, регулируя , оптимизируя их объем и структуру, можно максимизировать отдачу от них и ускорить этот процесс.

Не должно иметь места нецелесообразное потребление материала и средств труда, потому что неразумно израсходованные материалы и средства труда не принимают участия в образовании стоимости продукта.

Управление издержками дает:

- знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

- наличие качественной и реальной информации о том, где и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

- умение обеспечивать максимально высокий уровень отдачи от использованных ресурсов.

Управление текущими расходами имеет преимущества:

- производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек, а следовательно, и цен;

- наличие качественной и реальной информации о себестоимости определенных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

- возможность использования гибкого ценообразования;

- предоставление объективных данных о состоянии бюджета предприятия;

- возможность оценки деятельности каждого предприятия с финансовой точки зрения;

- принятие обоснованного и эффективного управленческого решения [9].

В управлении текущих расходов применяются разнообразные методы управления. Каждый из методов имеет свои особенности и требует определенных условий для использования. Кроме того, большинство методов управления текущих расходов впервые возникли и были внедрены в практику за рубежом. Поэтому применение их на предприятиях не всегда оправданно. Становление каждого метода было исторически обусловлено определенными экономическими условиями развития той или иной страны. Как известно, экономика находится на стадии формирования. Она объективно несет в себе наследие административно-командной экономики, особенно это касается управленческих аспектов.

Так, для административно-командной системы управления были присущи:

- во-первых, неразвитость свободных аналитических функций;

- во-вторых, незначительная роль низовых подразделений в принятии управленческих решений.

Следствием этого стала перегрузка высшего эшелона управления текущими задачами, что отодвигало общие и перспективные задачи на второй план. А отсюда – отсутствие реальной стратегии социально-экономического развития, непродуманность многих решений, принятых без учёта экологических, социальных, экономических и даже географических факторов. То есть управленцам, привыкшим к постоянному ожиданию команды сверху, к безответственности и безынициативности, занимавшихся “общим руководством”, сложно быстро перестроиться и научиться самостоятельно принимать решения.

Для успешной работы в условиях рыночной экономики, с целью повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения расходов и, на этой основе, улучшения финансово-экономических результатов деятельности, предприятиям необходимо совершенствовать систему управления.

Доминирующей моделью поведения должна стать ориентация на выживание. Поэтому сегодня перед менеджерами отечественных промышленных предприятий стоит задача изучения опыта применения различных методов управления (в том числе управления текущих расходов) и выбора именно тех, которые наиболее полно будут удовлетворять специфике, целям и возможностям предприятия.

Анализу различных методов управления текущих расходов предприятия посвящено множество работ отечественных и зарубежных исследователей. Все исследования в данной области можно условно разделить на несколько групп.

На сегодняшний день в мировой теории и практике управления текущих расходов получили распространение и развитие такие методы и подходы к управлению как:

1) Стандарт-кост. Система "стандарт-кост" - система учета текущих расходов и калькулирования себестоимости с использованием нормативных текущих расходов, основными целями которой являются управление и контроль текущих расходов, установление реальных цен, подготовка бюджетов и различных прогнозов.

2) Директ-кост - Метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.

3) Абзорпшн-кост - в калькуляции себестоимости с полным распределением текущих расходов постоянные включаются в себестоимость продукции.

4) Управление по центрам ответственности,

5) Кайзен-костинг – японский инструмент снижения текущих расходов, который используют менеджеры для достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

6) Таргет-костинг,

7) АВС,

8) Бенчмарктинг текущих расходов,

9) Кост-киллинг,

10) Анализ точки безубыточности,

11) Управление цепочкой потребительской стоимости,

12) Анализ текущих расходовообразующих факторов и расчет текущих расходов жизненного цикла продукции

К первой группе можно отнести работы, в которых описывается возникновение, сущность, преимущества и недостатки различных методов (стандарт-кост, директ-кост, абзорпшн-кост, CVP-анализа и др.): С.Ф. Голова «Управленческий учет: концепция и организация», В.Э. Керимова, Н.Н. Комарова, А.А. Епифанова «Организация управленческого учета по системе «Директкостинг», С.А. Олейника, Т.О. Мулик, А.С. Скидана «Развитие методов управления текущих расходов в промышленном производстве», К. Друри «Введение в управленческий и производственный учет», Джай К. Шима, Джойла Г. Сигела «Методы управления стоимостью и анализ текущих расходов» и др.

Ко второй – работы, посвященные практической адаптации различных методов: В. Зозуля «EVA-ABC: одним выстрелом – двух зайцев», В.Савчук, И. Троян «Расчет себестоимости – проблема выбора», М.К. Ерижев «Развитие методов управления текущих расходов, учёта и калькулирования себестоимости».

Также следует отметить, что в последнее время в исследованиях наметилась тенденция к рассмотрению дополняющих сторон различных методов управления текущих расходов, а не простого противопоставления. Так В. Савчук и И. Троян в своей работе «Direct costing или полная себестоимость?» приходят к выводу, что на практике необходимо метод полных текущих расходов и метод прямых текущих расходов использовать вместе, так как первый метод дает возможность регулировать величину отчетной прибыли, а второй – позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, текущих расходов и прибылью.

Экономисты Т. Юрченко и Ю. Воронцова в работе «Управление текущими текущих расходов в промышленной организации», рассмотрев методы, предлагаемые теорией и практикой, выделили из них те, которые позволяют наиболее эффективно выполнять различные функции управления текущих расходов предприятия (планирование, учет, анализ, контроль).

Таким образом, исследованию различных методов управления текущих расходов уделяется внимание уже не одно десятилетие, и это вызвано не только появлением новых методов, но и возрастающей актуальностью данной проблемы.

Прежде всего, это метод полных (поглощенных) текущих расходов Absorption Costing. Теоретическая основа калькуляции себестоимости с полным распределением текущих расходов предполагает включение в себестоимость всех производственных текущих расходов независимо от того, постоянные они или переменные, т.е. считается, что без постоянных текущих расходов выпуск продукции невозможен [5, с. 27].

Основной плюс метода Absorption Costing специалисты видят в предоставлении менеджеру возможности регулирования величины отчетной прибыли путем изменения графика производства и величины базового объема производства, взятого для расчета коэффициента распределения постоянных общепроизводственных расходов. За счет этого, по их мнению, можно в определенной степени управлять финансовыми результатами текущего периода [8,с. 9].

К недостаткам данного метода относят его несостоятельность при принятии решений относительно установления цен на краткосрочный период времени, так как он игнорирует принцип релевантных текущих расходов. Отметим, что к релевантным относят те , на которые влияет выбор того или иного способа действий.

В производстве, где превращение сырья в готовую продукцию происходит в условиях ряда последовательных производственных процессов, также применяется попередельный (процессный) метод определения текущих расходов.

При этом методе на производство продукции, начиная с обработки исходного сырья и до выпуска конечного продукта, планируются и учитываются в каждом объекте текущих расходов путем составления попередельных калькуляций, включая производственную себестоимость полуфабрикатов, сформированную на предыдущих переделах производственного процесса. В связи с этим производственная себестоимость продукции, выпущенной каждым следующим цехом, состоит из понесенных им текущих расходов и производственной себестоимости полуфабрикатов.

При попередельном методе планирования текущих расходов объектом учета и калькулирования считаются как отдельные виды, так и группы продукции, объединенные по признаку однородности сырья и материалов, изготовления на одном оборудовании, сложности производства и обработки, однородности назначения. При этом могут учитываться по цехам (переделам, фазам) в целом, а себестоимость отдельных видов продукции, включенных в калькуляционную группу – с помощью экономически обоснованных методов.

Данный метод калькулирования текущих расходов представляет собой процессную систему (Process Costing), которую одни специалисты рассматривают как одну из систем управленческого учета [9, с. 56], другие [10, с. 69], как один из типов AbsorptionCosting. При данном способе управления текущих расходов внимание фокусируется на производственном подразделении основным документом, содержащим необходимую для калькулирования информацию, является технический отчет. Данный отчет выполняет несколько функций:

- фиксирует количество продукции, обработанной в подразделении в течение периода;

- служит для расчета себестоимости единицы продукции.

В техническом отчете отражаются , отнесенные на подразделение в данном периоде, и процедура их распределения. Разбивка общих текущих расходов на отдельные величины позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Для целей управленческого учета на предприятиях применяется метод прямых текущих расходов (Direct Costing), но не простой, а развитой Direct Costing. При простом «Директ-костинге» все делятся на постоянные и переменные, а на себестоимость относятся только переменные. При развитом – в себестоимость включаются не только переменные, но и часть постоянных текущих расходов [4].

Таким образом, постоянная часть общепроизводственных текущих расходов, вместе с административными и текущих расходов на сбыт, относятся к текущих расходов периода, а постоянные общепроизводственные (косвенные) дополнительно делятся на распределенные и не распределенные. Именно последние включаются в себестоимость реализованной продукции в периоде их возникновения общей суммой без распределения между отдельными продуктами.

Когда речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные уже заложены в себестоимость и участвуют в калькуляции фактического объема производства продукции. Учитывая, что в рамках определенной масштабной базы (область релевантности) постоянные не меняются при изменениях объемов производства, подписание договора на дополнительный заказ не приведет к их росту поэтому, руководство, принимая решение в отношении дополнительного заказа, должно сравнивать предлагаемую цену не с полной себестоимостью продукции, а с суммой переменных издержек.

Система "Директ-костинг" требует четкой детальной классификации текущих расходов для контроля за их поведением в процессе функционирования предприятия.

Обращает на себя внимание деление текущих расходов на на продукт (основные) и периода (накладные), т.е. их деление по роли, которую они выполняют в технологическом процессе изготовления продукции, и целевому назначению. Такое разделение текущих расходов основано на том, что в себестоимость продукции должны включаться только производственные.

Они, как необходимые, формируют производственную себестоимость продукции и используются для расчета себестоимости ее единицы.

Расчеты периода не являются необходимыми для производства продукции и не учитываются при определении себестоимости единицы продукции. Они используются для обеспечения процесса реализации продукции и функционирования предприятия как хозяйственной единицы и непосредственно списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции [4].

Данное деление текущих расходов необходимо для осуществления всех функций процесса управления текущих расходов, так как получаемая учетная информация более адекватно отражает процесс рыночного ценообразования и позволяет всесторонне анализировать и планировать соотношения объемов производства, цен и себестоимости продукции.

Следует также заметить, что, по мнению специалистов, такая группировка текущих расходов редко встречается в практике отечественного бухгалтерского учета, хотя давно и широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Тем более отрадно, что многие предприятия не отстают от развитых стран.

Таким образом, можно сказать что на предприятиях используются два основных метода управления текущих расходов: метод полных (поглощенных) текущих расходов и метод переменных текущих расходов «директ-костинг». Каждый из методов имеет свои сильные и слабые стороны, но, по мнению специалистов-практиков и авторов статьи, нельзя ограничиваться в управлении текущих расходов только двумя методами. В качестве возможного направления исследования можно выделить управление текущих расходов посредством процессно-ориентированного бюджетирования и метода калькулирования текущих расходов по видам деятельности (АВС). Следует заметить, что оба эти направления взаимосвязаны.

Отметим, что процессно-ориентированное бюджетирование базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление текущих расходов. Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов, которая, прежде всего, определяет стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах). Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа, npoцессно-ориентированного управления, после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию [1].

Основной принцип метода АВС состоит в том, что накладные относятся на продукт по мере их появления в процессе реализации соответствующих производственных процессов, то есть, основное внимание концентрируется на исследовании природы возникновения накладных текущих расходов, их обоснованности.

Данный метод позволяет определять, посредством чего происходит перенос текущих расходов, и соответственно, как можно на них влиять. Следует заметить, что хотя метод АВС является более сложным, чем традиционные методы управления текущих расходов, но он гораздо в большей степени позволяет отражать причинно-следственные связи между экономическими элементами внутри организационной системы. Следовательно, этот метод дает более точную информацию для принятия управленческих решений.

Очевидно, что метод АВС требует значительных текущих расходов на внедрение и использование.

Так, обязательным условием его внедрения является автоматизация процессов управления и разработка соответствующего программного обеспечения. Именно этот фактор, зачастую, является основным барьером на пути использования данного метода в практике отечественных предприятий. Однако, инвестиции в совершенствование учетной системы могут дать значительное улучшение качества принимаемых решений, которое полностью окупит дополнительные . Кроме того, предприятия получат возможность определять глубину анализа и степень воздействия факторов. От этого будет зависеть, с одной стороны, точность расчетов, а с другой – себестоимость получаемых данных. Глубину анализа каждое предприятие сможет выбирать индивидуально в зависимости от требований к срокам и точности принимаемых решений.