- •«Управление персоналом»
- •Содержание
- •1.1 Концепции управления персоналом
- •1.1.1 Концепция научного управления
- •1.1.2 Концепция человеческих отношений
- •1.1.3 Концепция контрактации индивидуальной ответственности
- •1.1.4 Концепция командного менеджмента
- •1.2 Современные подходы к управлению персоналом
- •1.2.1 Экономический подход
- •1.2.2 Органический подход
- •1.2.3 Гуманистический подход
- •1.3 Национальные модели управления персоналом
- •1.4 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом
- •Тема 2 Персонал и трудовой потенциал организации
- •2.1 Структура персонала
- •2.2 Трудовой потенциал работника
- •2.3 Методы измерения трудового потенциала
- •2.4 Модель компетенций
- •2.4.1 Основные понятия
- •2.4.2 Принципы составления модели компетенций
- •2.4.3 Правила создания модели компетенций
- •2.4.4 Этапы разработки модели компетенций
- •2.4.5 Роль и значение моделей компетенций в деятельности организации
- •Тема 3 Система управления персоналом организации
- •3.1 Содержание суп
- •3.2 Локальные документы организации
- •3.3 Принципы формирования системы управления персоналом
- •3.4 Служба управления персоналом
- •3.4.1 Структурное месторасположение кадровой службы
- •3.4.2 Формирование оргструктуры системы управления персоналом
- •3.4.3 Расчет численности сотрудников отдела кадров
- •3.5 Принципы управления персоналом
- •3.6 Методы управления персоналом
- •3.6.1 Классификация методов управления
- •3.6.2 Современные методы управления персоналом
- •3.7 Кадровая стратегия
- •3.8 Кадровая политика
- •3.8.2 Этапы построения кадровой политики
- •3.8.3 Факторы, влияющие на формирование кадровой политики
- •3.9 Организационная культура
- •3.9.1 Содержание организационной культуры
- •3.9.2 Типы организационной культуры
- •Тема 4 Планирование и найм персонала
- •4.1 Маркетинг персонала
- •4.1.1 Информационная функция маркетинга персонала
- •4.1.1.1 Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам
- •4.1.1.2 Исследование внешней и внутренней среды организации
- •4.1.1.3 Исследование рынка труда
- •4.1.1.4 Изучение имиджа организации как работодателя
- •4.1.2 Коммуникационная функция маркетинга персонала
- •4.1.2.1 Сегментирование рынка труда.
- •4.2 Кадровое планирование
- •4.2.1 Цели, задачи кадрового планирования
- •4.2.2 Методы кадрового планирования
- •4.2.3 Виды планов по персоналу
- •4.3 Комплексный подход к отбору персонала
- •4.3.1 Задачи подбора и отбора персонала
- •4.3.2 Источники кадрового пополнения
- •4.3.2.1 Внутренний отбор персонала
- •4.3.2.2Внешний отбор персонала
- •4.3.2.3 Заемный персонал
- •4.3.3 Методы привлечения персонала
- •4.4.1Характеристика
- •4.4.3 Сбор информации о кандидате
- •4.4.4 Анкета
- •4.4.5 Тесты
- •4.4.6 Кадровое собеседование (интервью)
- •4.4.7 Сочинение
- •4.4.8 Специализированные семинары
- •4.4.9 Центры оценки
- •4.5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров
- •4.5.2 Прямые финансовые потери при ошибках отбора
- •4.5.3 Косвенные издержки при ошибках отбора
- •4.6 Работа с персоналом после приема
- •4.6.1 Введение в должность
- •4.6.2 Испытательный срок
- •4.6.3 Адаптация персонала
- •4.6.3.1 Этапы адаптации
- •4.6.3.2 Виды адаптации
- •4.6.3.3 Измерение процесса адаптации работника
- •4.7 Управление текучестью кадров
- •4.7.1 Аутплейсмент
- •4.7.2.Этапы управления текучестью кадров
- •1 Этап Определение уровня текучести кадров
- •2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров
- •3 Этап Оценка величины потерь
- •4 Этап Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
- •4.8 Правовые основы сокращения (увольнения) персонала
- •Тема 5 Обучение и развитие персонала
- •5.1 Обучение персонала
- •5.1.1 Концепции обучения персонала
- •5.1.2 Модель обучения персонала
- •5.1.3 Определение потребности в обучении и развитии
- •5.1.4 Цели обучения
- •5.1.5 Предмет обучения
- •5.1.6 Внешнее и внутрифирменное обучение
- •5.1.7 Виды обучения
- •5.1.8 Формы обучения
- •5.1.9 Методы обучения на рабочем месте
- •5.1.10 Методы обучения вне рабочего места
- •5.2 Развитие персонала
- •5.2.1 Профессиональное развитие
- •5.2.2 Повышение квалификации кадров
- •5.2.3 Повышение профессионального мастерства менеджеров
- •5.3 Востребованность результатов обучения
- •5.4 Бюджетирование расходов на развитие персонала
- •5.4.1 Факторы, влияющие на бюджетирование затрат на обучение персонала
- •5.5 Оценка эффективности обучения
- •5.5.1 Цели оценки эффективности обучения
- •5.5.2 Алгоритм действий определения эффективности инвестиций в корпоративное образование
- •5.5.3 Оценка деятельности hr-службы по обучению персонала
- •Тема 6 Деловая карьера
- •6.1 Виды карьеры
- •6.2 Модели карьеры
- •6.3 Движущие мотивы карьеры
- •6.4 Цели и механизм управления карьерой
- •6.7.2 Определение должностной структуры резерва
- •6.7.3 Поиск кандидатов в резерв
- •6.7.4 Формы подготовки резерва
- •6.7.5 Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность
- •6.7.6 Показатели эффективности работы с кадровым резервом
- •Тема 7 Оценка и контроль персонала
- •7.1 Оценка персонала
- •7.1.1 Цели оценки персонала
- •Оценка подчиненных руководителем
- •7.1.2 Требования к процедуре оценки персонала:
- •7.1.3 Факторы оценки
- •7.2 Методы оценки персонала
- •7.3 Методы определения величины оценки персонала
- •7.4 Аттестация персонала
- •7.4.1 Виды аттестационной оценки
- •Аттестационная оценка
- •7.4.2 Цели аттестации
- •7.4.3Субъекты аттестации
- •7.4.4 Критерии оценки
- •7.4.5 Бюджет аттестации
- •7.4.6 Подготовка и проведение аттестации
- •7.4.7 Субъективные проблемы оценки работы подчиненных
- •7.4.7.1 Причины, затрудняющие оценку персонала
- •7.4.7.2 Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала
- •7.4.7.3 Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки
- •7.5 Кадровый аудит
- •7.5.1 Организационно-кадровый аудит
- •7.5.2 Этапы проведения кадрового аудита
- •7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала
- •7.7 Контроль персонала
- •7.7.1 Контроль в период испытательного срока
- •7.7.2 Потребность в контроле персонала
- •7.7.3 Методы контроля
- •Тема 8 Мотивация и стимулирование персонала
- •8.1 Теоретические основы мотивации
- •8.2 Внутрифирменная система оплаты труда
- •8.2.1 Принципиальные положения системы оплаты труда
- •8.2.2 Показатели оценки труда работников
- •8.2.3 Разновидности систем оплаты труда
- •8.2.3.1 Типы гибких схем оплаты труда
- •8.2.3.2 Система скэнлона
- •8.2.3.3 Система раккера
- •8.2.3.4 Система «Импрошейр»
- •8.2.4 Грейдинг
- •8.2.5 Коэффициент трудового участия
- •8.2.6 Оплата за квалификацию
- •8.3 Система мотивации персонала
- •8.3.1 Требования к механизму оптимального стимулирования труда
- •8.3.2 Мотивационная стратегия и политика
- •8.3.3 Нормативные рамки мотивационной системы
- •8.3.4 Мотивационная среда
- •8.3.5 Мотивационный профиль персонала
- •8.3.5.1 «Чистые» типы мотивации
- •8.3.5.2 Формы стимулирования в соответствии с мотивационным типом
- •8.4 Формы и методы стимулирования
- •8.4.1 Формы стимулирования
- •8.4.1.1 Метод «кафетерия»
- •8.4.2 Методы стимулирования
- •8.4.2.1 Компенсационные планы
- •8.4.2.2 Опционные планы
- •8.4.2.3 Бонусные планы
- •8.4.2.4 Участие работников в капитале
- •8.4.2.5 Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии
- •8.4.2.6 Поощрение работников за сокращение издержек производства
- •8.4.2.7 Поощрение работников за увеличение прибыли
- •8.4.2.8 Жетонная мотивация
- •8.5 Материальная чувствительность к стимулированию
- •8.6 Мотивационный аудит
- •8.6.1 Параметры, цели, задачи аудита
- •8.6.2 Методы проведения мотивационного аудита
- •8.6.3 Применение результатов аудита
- •Тема 9 Экономическое обоснование мероприятий в области управления персоналом
- •Глоссарий
- •Список литературы
8.4.2.2 Опционные планы
Опцион,или право на приобретение акций компании, используется, прежде всего, как средство привязки личных материальных интересов менеджеров к рыночной стоимости собственного капитала фирмы. Такое право может быть реализовано лишь спустя определенный срок, но цена фиксируется в опционе заранее, в момент его предоставления. В результате менеджер, получивший опцион, заинтересован в повышении рентабельности фирмы, которая обеспечит рост рыночной стоимости акций и принесет ему дополнительное крупное вознаграждение.
Опционные планы могут преследовать различные цели.
применяются для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты (поощрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании - текущее поощрение, относится к методам вознаграждения).
используются для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании(опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании – поощрение носит отложенный характери относится к методам стимулирования).
Наиболее популярные разновидности опционных планов:
единоразовое опционное поощрение – менеджеру предоставляются опционы на несколько лет вперед. Их количество соответствует общему количеству опционов, которые могли бы быть предоставлены последовательно в течение этого же периода.
поощрение опционами на фиксированное количество акций – компания предоставляет менеджеру ежегодно опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от текущего рыночного курса на момент поощрения.
Опционные планы обычно применяются исключительно на высшем уровне менеджмента, поскольку их использование на более низких уровнях управления ограничено. Как правило, менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на стоимость компании. В этой связи нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе акций компании, и, соответственно, стоимости опционов на них.
8.4.2.3 Бонусные планы
Бонусные планы- способ поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений предприятия. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.
Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей (сбалансированная система показателей - определяют ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливают целевые и выявляют фактические значения этих показателей).
Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период.
Накопительные бонусные счета(НБС) представляют собой дополнение к бонусному плану, обеспечивающее ориентацию на долгосрочные цели компании. Они позволяют сгладить в долгосрочном периоде величину вознаграждения, получаемого в рамках бонусного плана. Их применение направляет менеджеров на достижение долгосрочных результатов, а не максимизацию краткосрочных.
В этой связи, ежегодно общая величина бонуса, начисляемая сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды. Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать «ловушку безопасности»в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.
Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса.
Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности – значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.
В большинстве бонусных планов пороговое значениепоказателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.
Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса.
Предельное значениепоказателя деятельности достигается в результате достижения значений сверх целевого показателя. Оно представляет собой такое значение показателя деятельности, превышение которого не влияет на величину выплачиваемого бонуса. Предельное значение бонуса выплачивается за достижение предельного значения показателя деятельности. В случае превышения предельного значения показателя величина бонуса остается равной предельной величине бонуса.