1.2.3 Гуманистический подход
Гуманистическая парадигма исходит из концепциичеловеческих отношений и из представления об организации как культурном феномене.
Рисунок 1.2 – Сущность гуманистического подхода к управлению персоналом
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Позитивная рольгуманистического подхода:
1. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
2. Организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
3. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
Отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами представлено в таблице 1.3.
Таблица 1.3 Отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами
|
Параметр сравнения |
Управление кадрами |
Управление человеческими ресурсами |
|
Кадровая политика |
Отсутствует или является пассивной, следует, следует за производственной политикой, играет инструментальную роль |
Активная, образующая симбиоз с производственной политикой, выступающая элементом общей стратегии бизнеса |
|
Смысл кадровой политики |
Достижение компромисса между человеческими и социальными целями |
Облегчение процесса интегрирования персонала организации в деловое окружение, сочетание имеющихся человеческих ресурсов с ее целями |
|
Основная задача управления |
Обеспечение производства нужными людьми в нужное время и на нужном месте |
Обеспечение стратегии фирмы высококвалифицированными сотрудниками, становящимися главным конкурентным преимуществом |
|
Приоритеты в кадровой политике |
Определяются текущими потребностями в рабочей силе |
Определяются нуждами и интересами персонала, задачами осуществления изменений |
|
Кадровое планирование |
Подчинено общему |
Органически взаимодействует с общим |
|
Решение вопросов руководства персоналом |
Линейными руководителями. Кадровая служба осуществляет учетные функции |
Линейными руководителями с помощью специалиста по персоналу |
|
Кадровые функции |
Централизованы в отделе кадров. Персоналом управляют линейные руководители |
Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы помогают линейным руководителям в управлении персоналом |
|
Основной объект управления |
Исполнители |
Преимущественно менеджеры, команды |
|
Подход к руководству персоналом |
Обезличенный |
Индивидуализированный с учетом личных интересов и ценностей |
|
Масштабы управления персоналом |
Локальные |
Международные |
|
Коммуникации |
Вертикальные |
Горизонтальные |
Продолжение таблицы 1.3
|
Параметр сравнения |
Управление кадрами |
Управление человеческими ресурсами |
|
Система внутренних взаимоотношений |
Конфронтация
|
Социальное партнерство, доверие и взаимная ответственность работника и руководителей, политика равных возможностей |
|
Характер обучения персонала |
Фрагментарное индивидуальное повышение квалификации |
Систематическое развитие по гибким программам, ориентированным на интересы компании |
|
Мотивация |
Преимущественно экономическая |
Акцент на создание взаимного доверия, сохранение и расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение нормальных условий труда |
|
Расходы на персонал |
Затраты, которые необходимо экономить |
Инвестиции, эффективность которых требуется повышать |
|
Информирование персонала |
Минимальное |
Максимальное |
|
Специализация персонала |
Узкая |
Широкая |
|
Карьерный рост |
Линейный, однонаправленный |
Гибкий, многовариативный |
|
Ответственность за развитие |
На менеджерах |
На работниках |
|
Принятие кадровых решений |
Калейное |
Открытое |