разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организации. Раздел IV

МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОГО АУДИТА

Глава 8. Процедура проведения социального аудита

Вне зависимости от того, где и на каком уровне предполагается провести социальный аудит - на предприятии, в отрасли или регионе -отношения по поводу этого мероприятия строятся между двумя сто­ронами-заказчиком и исполнителем. Заказчиками социального ауди­та выступают предприятия, отрасли, регионы, национальное хозяй­ство в лице их социальных партнеров (руководителей, представите­лей бизнес-сообществ, профсоюзов). Причем социальные партнеры могут действовать как согласованно (и, в этом случае, они выступа­ют в роли единого заказчика социального аудита), так и по инициати­ве кого- либо из социальных партнеров (властных структур, профсо­юзов, бизнес-сообществ).

Конкретными исполнителями работ по проведению социального аудита являются специализированные организации - агентства, фир­мы, институты социального аудита.

При рассмотрении процедуры проведения социального аудита будем придерживаться следующей терминологии. Представители властных структур, профсоюзов или бизнес-сообщества, то есть те, кто инициирует процедуру проведения социального аудита на любом уровне, будь то предприятие, отрасль, регион или национальное хо­зяйство они являются заказчиками социального аудита. Практичес­кими же работами по проведению социального аудита занимаются объединения профессиональных социальных аудиторов - агентства, институты, фирмы. Такие организации в своих уставных документах

8. Виды и содержание кадровой документации

Задача аудитора оценить качество разработанного службой уп­равления человеческими ресурсами корпоративного стандарта веде­ния кадровой документации на предприятии и определить степень выполнения этого нормативного документа.

Основными унифицированными формами первичной документа­ции по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме работника на работу, переводе работника на другую работу, предоставлении отпуска работнику, прекращении (расторжении) тру­дового договора с работником (увольнении) (фф. №№ Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка работника (ф. № Т-2), табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда (ф. № Т-12), табель учета рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы, утвержденные постановлением Госкомстата Рос­сии от 05.01.2004 г. № 1.

По ведению некоторых документов есть типовые рекомендации или формы учета, утвержденные постановлением Росстата. Напри­мер, унифицированная форма штатного расписания № Т-3 утвержде­на постановлением Госкомстата России от 5.01.2004 года № 1. Она применяется для оформления структуры, штатного состава и штат­ной численности организации в соответствии с ее уставом (положе­нием). Штатное расписание содержит перечень структурных подраз­делений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, долж­ностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом работодателя или уполномоченным им ли­цом (см. табл. 7).

(должность, подпись) (должность, подпись) (должность, подпись)

Главный бухгалтер

(подпись)

В постановлении Госкомстата России от 5 января 2004 года при­ведены указания по применению и заполнению форм первичной учет­ной документации, в которых применительно к штатному расписа­нию (и форме № Т-3) говорится следующее:

"Применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (По­ложением). Штатное расписание содержит перечень структурных под­разделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц".

В то же время в Постановлении Госкомстата РФ (Росстата) пре­дусмотрен гибкий подход к использованию формы № Т-3, который предусматривает введение по инициативе организации дополнитель­ных граф, отражающих применяемую систему оплаты труда.

При оценке правильности начисления заработной платы и соци- альных выплат, определении среднесписочной численности работни- ков и показателей движения персонала аудитор проверяет соответствие сделанных расчетов Постановлению Федеральной службы государ- ственной статистики от 20 ноября 2006 г. № 69 "Об утверждении По- рядка заполнения и представления унифицированных форм федераль- ного государственного статистического наблюдения:.... № П-4 "Све- дения о численности, заработной плате и движении работников "

В рамках социального аудита особое значение имеет определе­ние социальной эффективности системы управления человечес­кими ресурсами.

Критерии социальной эффективности системы управления чело­веческими ресурсами:

• Приверженность работника своей организации.

• Отсутствие обоснованных претензий и обращений со стороны работников компании в комиссии по трудовым спорам и суды, свя­занные с нарушением трудового законодательства.

• Выполнение пунктов коллективного договора.

Одним из обобщающих показателей социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами является удовлетво­ренность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой характеризует положительное восприятие персоналом и уровня опла­ты труда, и содержания работы, и организации труда, и морально-психологического климата. Если большинство работников удовлет­ворены работой, то это означает, что в организации положительно решаются вопросы эргономики, управления социально-трудовыми отношениями. Работники, удовлетворенные работой, лучше мотиви­рованы и достигают более высоких результатов. Совершенствова­ние технологии и организации труда, направленное на повышение удов­летворенности персонала работой, обеспечивает высокое качество трудовой жизни. По результатам опроса персонала аудитор выявляет уровень удовлетворенности персонала работой, а следовательно - и социальной ответственности работодателя к своему персоналу.

Успех в решении социальных проблем и повышении качества тру­довой жизни персонала организации предполагает обеспечение высо­кой экономической эффективности, анализу которой в процессе прове­дения социального аудита уделяется соответствующее внимание.

Решение социальных вопросов в организации непосредственно связано с экономическими результатами, достижение которых зави­сит от эффективности управления персоналом. Оценка экономичес­кой эффективности системы управления человеческими ресур­сами предприятия предусматривает измерение результатов и затрат, связанных с реализацией программ кадровой деятельности, и сопос­тавление их с базовыми и плановыми показателями организации, по­казателями деятельности других компаний. К показателям, опреде­ляющим экономическую эффективность системы управления чело­веческим ресурсами в организации относятся следующие:

• Показатель, характеризующий результаты деятельности орга­низации, на один рубль выплаченной заработной платы

_{э -JL.}

- ФЗП

где: - зарплатоемкость продукции;

Р - объем произведенной продукции (реализованной или то­варной) либо валового дохода (валовой добавленной стоимо сти);

ФЗП - фонд заработной платы.

• Показатель, характеризующий результаты деятельности орга­низации, на один рубль затрат на содержание персонала.

где: Э_ч - эффективность затрат на персонал:

Ч - затраты работодателя на содержание персонала в орга­низации.

• Уровень производительности труда в организации.

Т

где: ПТ - уровень производительности труда;

Q - объем произведенной продукции, выраженный в объеме реализованной, товарной продукции, валового дохода, добав­ленной стоимости;

Т - затраты труда, выраженные в среднесписочной числен­ности персонала, отработанных всеми работниками человеко-днях или человеко-часах, либо оплаченных человеко-часах.

• Динамика изменения уровня производительности труда (%)

^{/ jcioo-ioo,}

где: ПТ^- уровень производительности труда отчетного периода; ПТ^ - уровень производительности труда базисного периода;

• Выполнение плана роста производительности труда (ПТ_выппл)

_ПТ

^{т*ыпп> = —*Ю0,}

па

• Соотношение уровня производительности труда в компании со среднеотраслевым показателем.

_ПТ

тг ор? отч. = ■ ,

J /'/'

отр.отч.

где: К_т-коэффициент, характеризующий соотношение произво­дительности труда в организации и в среднем по отрасли; ^орготч* ~ УР^овень производительности труда в организации в отчетном периоде;

ПТ ^ - уровень производительности труда в среднем по отрасли

• Соотношение темпов роста производительности труда и зара­ботной платы в организации, определяемое по следующей формуле:

_{°" АЗП}

где: К_ол - коэффициент опережения темпов роста производитель­ности труда над темпами роста заработной плагы; АПТ- коэффициент роста производительности труда; АЗП- коэффициент роста средней заработной платы.

Общий экономический эффект (Э^), полученный от реализации программ кадровой политики службой управления человеческими ресурсами может быть рассчитан по формуле:

где: t - начало года расчетного периода; ^ - конец года расчетного периода;

Ц - стоимостная оценка единовременных затрат в t-м году; P_t - экономия текущих затрат осуществляемых мероприятий в t-м году;

a_t - коэффициент приведения разновременных затрат и резуль­татов в расчетном году.

Наряду с анализом экономических показателей эффективности, оценке подлежат показатели, оказывающие косвенное влияние на результаты работы персонала, к которым относятся следующие:

• Текучесть кадров, рассчитываемая по следующей формуле:

^ср.атс.

где: - коэффициент текучести;

Ч_увсж - число уволенных по собственному желанию, чел.; Чувнарднсц ~~ ^числ0 уволенных за нарушения трудовой дисцип­лины, чел.;

^срспис ~~ среднесписочная численность персонала за период, чел.

• Абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу, рассчитываемое по следующей формуле:

_{К™**™- = х 100,}

U ср.атс

год

_где: £сам.невых. _ коэффициент абсентеизма, в процентах;

ц сам.юых. ~ количество дней невыходов на работу в тече-

ние года без разрешения администрации; Ч^^гшс' - среднесписочная численность персонала компании.

• Коэффициент постоянства кадров за анализируемый период -отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численно­сти, который рассчитывается по формуле:

Ч -Ч _К 2±._Х100,

noctn. rj

ср.спис.

где: К^пост - коэффициент постоянства кадров;

Ч_1(а - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол ^число уволенных за период, чел.;

^{Чфспис ~~ среднесписочная численность за этот период, чел.}

ггдиецмр.

У^^тр- = —^ хЮО

гоо тт мел-час

год

удисц.т_Р. _ процент потерь рабочего времени из-за нарушения тру-

довои дисциплины в течение года; ддиецмр. _ потери внутрисменного и целодневного рабочего вре-

год ^

мени в часах в течение года из-за нарушения трудовой дисциплины;

ц чел-час - количество отработанных всеми работниками челове-

год

ко-часов в течение года.

Наряду с определением социальной и экономической эффективно­сти системы управления человеческими ресурсами, целесообразно оценивать неиспользованные резервы и отрицательные последствия нерациональных кадровых решений. Определение размеров упущен­ной выгоды в результате непрофессиональных управленческих кадро­вых решений позволит более полно оценить общую эффективность деятельности службы управления человеческими ресурсами.

Например, одним из факторов изменения производительности труда является использование рабочего времени, которое, в свою очередь, зависит от качества деятельности службы управления че­ловеческими ресурсами. Если потери внутрисменного рабочего вре­мени возросли (выросло количество часов внутрисменных просто­ев), то в этом случае индекс дневной производительности труда сни­зится по сравнению с индексом часовой производительности труда. Это наглядно видно из сопоставления индексов часовой и дневной производительности труда:

J = J х J ,

дн час прд

где: J - индекс дневной производительности труда; - индекс часовой производительности труда; J - индекс продолжительности рабочего дня.

Как использовалось целодневное рабочее время в компании или в структурном подразделении выявляется путем сопоставления ин­дексов дневной и годовой производительности труда.

J = J х J ,

год дн чрд '

где: J - индекс числа рабочих дней в году.

Из приведенной формулы видно, что если число рабочих дней в году, отработанных в среднем одним работником, уменьшилось/уве­личилось, то индекс производительности труда на одного работника уменьшится/увеличится по сравнению с дневной производительнос­тью труда. Таким образом, при сопоставлении индексов часовой, дневной и годовой производительности труда аудитор определяет, насколько рационально использовалось внутрисменное и целоднев­ное рабочее время и каковы резервы роста производительности тру­да за счет улучшения его использования.

Одним из резервов повышения эффективности производства яв­ляется снижение текучести кадров до ее естественного для данной компании уровня, который, как правило, определяется в пределах 3-5 процентов.

Превышение естественного уровня текучести кадров почти всегда является результатом серьезных недостатков в управлении персоналом, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики про­изводства (отраслевая принадлежность, технология производства, тру­доемкость работ, большой объем сезонных работ, уровень и принципы корпоративной культуры и др.). Следовательно, важно по результатам анализа факторов, влияющих на текучесть кадров, определить ее инди­кативный уровень, присущий данной конкретной компании. И если этот индикативный уровень текучести кадров оказывается превышенным, то компания несет потери, которые можно посчитать и которые являют­ся резервом повышения производительности труда.

Во-первых, это потери рабочего времени, определяемые времен­ным интервалом между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого на незаполненном рабочем месте не производилась продукция, или не выполнялась предусмотренная дол­жностной инструкций работа.

Во-вторых, потери, вызванные проведением процедуры увольне­ния, в соответствии с которой в случаях, предусмотренных законода­тельством или трудовым договором, производилась выплата выход­ных пособий.

В-третьих, затраты рабочего времени сотрудника службы уп­равления человеческими ресурсами, который оформлял увольнение.

В-четвертых, потери, связанные с выплатой компенсации работ­нику, в случае его незаконного увольнения и последующего восста­новления с оплатой времени вынужденного прогула.

В-пятых, потери, которые определены затратами на проведение процедуры найма работников на вакантное рабочее место (набор, отбор, оформление нового сотрудника).

В-шестых, затраты на обучение и адаптацию принятого на рабо­ту сотрудника.

В-седьмых, снижение производительности труда сотрудников, после того как они приняли решение уволиться, или получили уве­домление о том, что будут уволены.

В-восьмых, заниженная производительность труда вновь приня­того работника в период его адаптации к новому рабочему месту.

Чтобы сократить имеющиеся потери и оптимизировать уровень текучести кадров, важно выявить ее причины. Это легко сделать, проведя опрос увольняющихся по собственному желанию работни­ков, задав им вопрос: по какой причине Вы увольняетесь с работы? Типичными ответами являются:

При выявлении причин важно собрать сведения среди увольня­ющихся по их половозрастному и профессионально-квалификацион­ному составу. Располагая данными о причинах текучести кадров, целесообразно провести анкетирование персонала компании, чтобы определить, насколько реально существуют проблемы, явившиеся причиной увольнения некоторых сотрудников.

Выявление реально существующих причин увольнения работни­ков по собственному желанию позволяет сформулировать вопросы для исследования позиции менеджмента относительно определения путей снижения текучести кадров.

По результатам данного исследования аудитор получает исход­ные данные для разработки мероприятий по оптимизации текучести кадров, которые могут включать в себя следующие направления:

- эргономические (совершенствование организации рабочего мес­та, улучшение условий труда, сокращение монотонного и малоквалифи­цированного труда, совершенствование приемов и методов труда и др.);

На завершающем этапе разработки программы оптимизации уровня текучести кадров проводится сравнительный анализ издер­жек на проведение названных мероприятий и потерь от высокой те­кучести. В зависимости от результатов этого сравнительного анали­за принимается решение либо о реализации мероприятий, либо о раз­работке других вариантов совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

По результатам аудита социальной и экономической эффективнос­ти деятельности службы управления человеческими ресурсами выяв­ляются существующие проблемы и намечаются пути их решения.

Таким образом, результаты аудита системы управления человечес­кими ресурсами позволяют получить объективную оценку уровня соци­альной ответственности бизнеса, его привлекательности для инвесто­ров, эффективности использования персонала, и соответственно обеспе­чения конкурентоспособности как организации, так и ее работников.

Вопросы для самопроверки