5.3. Бригадные структуры управления

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 14.15).

РУКОВОДИТЕЛЬ

Рабочая группа

ПОДЧИНЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Рабочие группы

низового уровня

ПОДЧИНЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Исполнители

Рис. 14.15. Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организациибригадной работы:

• автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

• самостоятельное принятие решений и координация работвнутри бригад и с другими группами;

• замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических,экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы сосвоими целевыми установками и интересами;

• число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепциябригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая иличная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимуществабригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостаткибригадной структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для бригаднойструктуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды привело к появлению ряда управленческих инноваций¹:

гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных еди­ниц, которые быстро реагируют на колеба­ния потребительского спроса и изменения в технологии;

система снабжения канбан («точно в срок») – организация работает практически без производственных запасов за счет до­ставки сырья и комплектующих на рабо­чие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками;

«всеобщий менеджмент качества» произ­водимой продукции– исключается выпуск дефектных изделий;

модель «подтянутого производства»– обеспечивает экономию затрат посредст­вом автоматизации труда, компьютеризован­ного контроля над рабочими, «уплощения» управленческой структуры (например, в виде «полой корпорации», занимающейся посредничеством между финансированием, производством и торговлей на базе создан­ной торговой марки или индустриального имиджа);

модель «горизонтальной корпорации» – гори­зонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонталь­ные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управле­ния, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправ­ляемые комплексные рабочие группы. В результате:

• организационная структура строится вокруг процесса, а не задачи;

• плоская иерархия;

• командный менеджмент;

• измерение результатов по удовлетворен­ности покупателя;

• вознаграждение, основанное на результа­тах работы команды;

• максимизация контактов с поставщиками и покупателями;

• информирование, обучение и переподго­товка сотрудников навсех уровнях;

сетевая структура – предполагает устойчи­вые отношения координации и взаимо­действия между самоуправляемыми организациями. Сети возникают тогда, когда для координа­ции деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участ­ников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибко­стью: сеть может изменять не только вы­пуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную струк­туру – добавлять новые или исключать не­нужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются сов­местные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проек­тах и производственных программах, консор­циумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный дирек­торат и другие формы.

Сетевая кооперация позволяет организациям раз­делять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Типы сетей (М. Кастельс)¹:

• сети поставщиков – основаны на субпод­рядах, соглашениях по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между основной компанией и ее поставщиками;

• сети производителей – возникают в ре­зультате соглашений по совместному производству между конкурирующими производителями с целью расширения своих продуктовых портфелей и геогра­фии поставок;

• потребительские сети – предполагают форвардные связи производственных компаний с дистрибьюторами, посред­никами и конечными пользователями на экспортных или внутренних рынках;

• коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего чис­ла фирм на стандарты продукции компа­нии – инициатора создания коалиции;

• сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производствен­ных технологий, обмен научными знания­ми и результатами НИОКР.