Потенциальные взаимосвязи

Количество подчиненных	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Количество взаимоотношений	1	6	18	44	100	222	490	1080	2376	5210	11374	24708

Организационные структуры управления классифицируются в зависимости от признаков, по­ложенных в основу классификации. Наиболее часто практикуются¹:

Размер – функциональная зависимость между разме­ром и дифференциацией структуры управления организацией. Показатели этого явления:

• число участников организации (Н. Паркинсон) – существует логарифмическая зависимость между соотношением деятельности по поддержке (глав­ным образом, административной) и деятельности операционной, с одной стороны, и числом участников – с другой; бюрократическая составляющая возрастает быстрее, чем размер организации, что провоцирует начало иерархической диверсификации, формализа­цию правил и усложнение механизмов принятия решения;

• бюрократиче­ское давление (Э. Хаас) – существует криволинейная зависимость, при которой бюрократиче­ское давление будет большим для организаций малых и больших размеров и меньшим – для средних, в чем заключается глубинная причина роста организаций, объясняющая такие пределы, с которыми в конце концов сталкивается этот рост.

Применяемые технологии – специ­фическое соединение оборудования, техники, информации и различных процессов, необходимое, чтобы превратить затраты в выпуск, про­является различным образом в распределении заданий и иерархий, что позволяет рационализировать соотношение между уровнем сложности технологии и иерархической структурой управления, кото­рая ее сопровождает. Технологическая сложность зависит от степени разнообразия заданий (Ч. Перроу):

• рутинные технологии – для них характерны слабо выраженные изменения задач, поэтому их легко определить и анализировать, легко предугадать разные подходы, что вы­ражается в весьма формализованной организации, где участники ру­ководствуются определенными правилами, централизованно установ­ленными как в отношении процедур контроля, так и в отношении механизмов координации;

• инженерные технологии – для них характерна легкость предугады­вания исследованием задач, они более совершенны, определяют структуру деятельно­сти с многочисленными вариациями; организационная структура характеризуется слабой степенью формализации, чтобы иметь возможность быстро адаптироваться к изменениям, а также иерархией с жесткой струк­турой, в которой полномочия принятия решения централизованные, а контроль над потоком затрат очень строг;

• технологии ремесленного типа – для них характерна большаясложность, так как они объеди­няют ограниченное число возможныхизменений, откуда вытекает рутинный характер задач и почти полнаяневозможность анализиро­вать и точно предвидеть эти изменения; организация характеризует­ся слабым уровнем формализации в соединении с широкой децентрализацией процедур принятия решения; ееэффективность зависит от технической культуры участников, что обусловливает необходимость обучения на месте и распростра­нения участниками норм и ценностей внутри организации;

• нерутинные технологии – для них характерна частая смена задач, что оставляет мало места априорному анализу и предвидению; авторитарное расписывание задач является неэффектив­ным, а слишком разветвленная иерархия – очень дорогой; внутрен­ние права стремятся к минимальному уровню, а процедуры принятия решений децентрализованны; организационная структура основана в большей степени на участии членов и на ценностях, чем на иерархических отношениях.

Стратегия – взаимоотношения между участниками организации представляют собой совокупность, структура которых сфор­мирована в зависимости от разделяемых целей. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мысли­тельной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффек­тивности. Типы стратегии (Р. Майлс и Ч. Сноу):

• оборонительная стратегия – нацелена на обеспечение стабиль­ности организации в долгом периоде;

• стратегия поиска – нацелена на инновации и использует в качестве ориентира изме­нения во внешней среде;

• стратегия анализа – нацелена на подражательное поведе­ние, когда выбор основывается на анализе успехов или неудач, обна­руженных «изыскателями»;

• стратегия реакции – типична для нестабильных орга­низаций, которые не имеют специфической перспективы в рамках долгого периода, но приспосабливаются раз за разом к изменениям внешней среды.

Власть – организационная структура управления зависит от природы объединения сотрудников, реализующей право принимать решение, и от протяженности его контроля над совокупностью участников. Главные системы осуществления власти (Ж. Чайльд):

• система иерархической власти – характеризуется пирамидальной структурой, которая отражает схему управления в виде дерева, причем потоки информации и решений имеют резко очерченные ориен­тиры;

• система осуществления власти через контроль над основными редкими ресурсами;

• сетевая система – апеллирует к децентрализованной структуре принятия решения, которая выражается в организацион­ной форме матричного типа, где главное в осуществлении власти со­стоит в овладении сетевыми узлами.

Традиционно выделяется два типа структур управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Каждый тип системы управления предполагает использование определенных видов организационных структур управления (рис. 14.5):

• бюрократический тип:

• линейные структуры управления;

• функциональные структуры управления;

• линейно-функциональные структуры управления;

• линейно-штабные структуры управления;

• дивизиональные (клиентские) структуры управления;

• органический тип:

• бригадные структуры управления;

• проектные структуры управления;

• матричные структуры управления.

Рис. 14.5. Виды организационных структур управления

Каждый вид организационных структур управления отличается большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности, тип организации, размеры деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация(децентрализация) управле­ния и др.