2.2. Классификация управленческих решений

Существуют различные подходы к классификации управленческих решений, правомерность которых обуславливается условиями принятия решений. В табл. 2.1 приведен один из вариантов, показывающий много-образие классификационных признаков управленческих решений [1].

Т а б л и ц а 2.1

Классификационные признаки	Принимаемые решения в системе управления
Значимость целей	Стратегические, тактические, текущие
Направленность воздействия	Внешняя, внутренняя
Масштаб воздействия	Общий, частный
Продолжительность воздействия	Долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная
Ранг управления	Высший, средний, низший
Функциональное содержание	Прогнозирующее, плановое, организационное, контролирующее, регулирующее, аналитическое
Причина возникновения	Ситуационная, программная, инициативная
Уровень определенности	Определенность, риск, неопределенность
Число критериев	Однокритериальные, многокритериальные
Сложность	Стандартная, нестандартная
Частота принятия	Одноразовая, эпизодическая, периодическая
Способ принятия	Индивидуальный, коллективный

2.3. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений

Процесс принятия и реализации управленческих решений осуществ-ляется в условиях, определяемых как условия определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности имеют место при наличии полной и досто-верной информации о проблемной ситуации, целях, критериях, ограни-чениях, результатах реализации каждого альтернативного варианта. Для этих условий возможна формализация на основе применения математи-ческих моделей и методов нахождения оптимального решения.

Условия риска связаны с вероятностной определенностью резуль-татов при принятии и реализации решений. Неполнота и недостоверность информации отображаются вероятностными характеристиками случайных событий и процессов. Общим критерием в таких условиях чаще всего является оценка среднего риска.

Условия неопределенности характеризуются недостаточностью располагаемой информации, а также тем, что скорость получения досто-верной информации об объекте принятия решения существенно ниже ско-рости изменения состояния объекта. В условиях неопределенности необ-ходимо либо направить действия на перевод ситуации на рискованный уровень, либо передать все на суждение субъекту.

Из определения условий принятия управляющих решений видно, что важнейшим значимым фактором является состояние информационно-го ресурса. С одной стороны, неполнота и недостоверность информации увеличивают риск, характеризующий принимаемое управляющее решение. С другой стороны, известно, что за обладание информацией «необходимо платить», так как процессы сбора, обработки и хранения информации свя-заны с существенными затратами. Поэтому субъекты, принимающие реше-ния, и разработчики АИУС должны тщательно взвешивать целесообраз-ность использования дополнительной информации в процессе принятия и реализации решений, уровень затрат на ее получение и принимать рацио-нальные решения по вопросу необходимости ее получения.

Для того чтобы определиться с тем, что является необходимым и до-статочным, в [1,3] предложена трактовка этапов процесса разработки и принятия управленческого решения при разрешении сложных проблемных ситуаций с использованием модели процесса разработки, принятия и реа-лизации управленческих решений в соответствии с рис. 2.2.

Рассмотрим состав и содержание структурных блоков модели.

1. Констатация проблемной ситуации осуществляется следующими процедурами:

─ фиксации проблемной ситуации одним или несколькими возмож-ными способами в виде совокупности проблемы и определенных условий, с которыми связана проблема, обобщенно называемых ситуацией. При этом под проблемой понимается несоответствие фактического состояния объ-екта желаемому, целевому. Проблема возникает и в случае, если функцио-нирование объекта в будущем не обеспечит достижение поставленных це-лей, а также когда необходимо изменение целей деятельности;

─ анализа проблемной ситуации и принятия решения о необходи-мости продолжения или прекращения выполнения действий по разреше-нию данной проблемы. Анализ может осуществляться, например, на пред-мет актуальности, реальности существования, срочности разрешения, оценки степени новизны (уникальности), установления причин возник-новения, определения взаимосвязи с другими проблемами и т. д. Далее на основе результатов анализа должно быть принято решение о необхо-димости разрешения проблемной ситуации. Может быть принято решение об отсутствии необходимости разрешения проблемной ситуации. В первом случае процесс разработки решения продолжается, а во втором – прекра-щается;

─ реализации организационных мероприятий, направленных на раз-решение проблемной ситуации. Как правило, предприятие подготавливает и выпускает распорядительный документ (приказ, распоряжение), регламентирующий выполнение организационных мероприятий, направле-нных на обеспечение слаженной работы по разрешению проблемы. По каждому мероприятию назначаются исполнители, сроки исполнения, от-ветственные. Этот документ ставят на контроль исполнения. В случае возникновения сбоев в ходе его выполнения организуется выясняют при-чины, анализируют и вырабатывают регулирующие воздействия, направ-ленные на преодоление сбойных ситуаций;

─ создания группы специалистов в соответствии с распорядитель-ным документом, на которую возлагаются организующие работы по поста-новке и решению возникающих в ходе разрешения проблемной ситуация задач и которая участвует непосредственно в их выполнении.

2) Распознавание проблемной ситуации состоит в отнесении ее к одному из рассмотренных выше классов – интуитивному, основанному на суждениях, или рациональному, каждый из которых имеет свою специфику разрешения проблемной ситуации.

3. Метод разрешения проблемной ситуации реализует приемы, способы, методики и алгоритмы. Блок реализует множество процедур раз-личных как по назначению, так и по содержанию, имеющих порой итера-ционный характер и позволяющих решать задачу выбора единственного решения (в том числе и согласно рис. 2.1):

─ разработка концепции подготовки и принятия управленческих решений, которая должна быть выполнена для формирования базовых положений по рассматриваемой проблематике, которыми следует руко-водствоваться в процессе разрешения проблемы, установления заданий исполнителям, организации эффективного взаимодействия исполнителей, скоординированной и слаженной их работы;

─ постановка задач на основе формулирования целей, критериев и ограничений, реализуемых в процессе разработки, принятия и осуществле-ния решений. Производится формализованная общая постановка задачи разработки и принятия решения. Формулируются частные задачи решения отдельных проблемных вопросов. Ставятся конкретные задачи перед ис-полнителями и соисполнителями. Устанавливаются очередность и сроки их решения;

─ формирование альтернатив: здесь определяются возможные ва-рианты решения задач, сформулированных на предыдущем этапе;

─ оценка альтернатив с позиции их реализуемости и эффективности относительно принятых целей и ограничений и выбор единственного окон-чательного решения.

3. Реализация принятого решения – многогранна. Она представля-ется совокупность действий, направленных на достижение поставленных целей при принятии решения. В отличие от простых проблемных решений типа «делать/не делать», «да/нет», реализация решений в сложных ситу-ациях требует выполнения различных процедур, включающих процедуры организационного, исполнительского управленческого характера. Напри-мер, очевидными процедурами при этом являются: формирования плана реализации управляющего решения; доведение плана реализации управля-ющего решения до исполнителей; организация выполнения плана реали-зации решения; контроль исполнения плана реализации; выработка кор-ректирующих воздействий в процессе реализации; коррекция плана; оцен-ка результатов реализации решений.