АИУС / АИУС / Лекция 15

170

15. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ

Автоматизированная система управления бизнес процессами (АСУ БП) в структуре АИУС решает задачи верхнего уровня управления производст-венным предприятием. При этом под бизнес процессом (БП) понимается дея-тельность, направленная на получение прибыли от реализации продукции предприятия. Количество БП на каждом предприятии определяется видом его деятельности, но укрупнено их можно разделить на основные и вспомогате-льные.В результате реализации основных БП происходит взаимодействие спе-циалистов предприятия с клиентами (теми, кто приобретает изготовленную предприятием продукцию, услуги) и с поставщиками (теми, у кого приобре-таются необходимые комплектующие, энергия, энергоносители, сырье и мА-териалы) и создается добавленная стоимость (новое качество). Вспомога-тельные БП - это процессы управления (планирование, учет, анализ, органи-зационная структура), создания инфраструктуры управления и бизнеса (ин-формационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

В интегрированной АИУС каждый уровень имеет самостоятельное зна-чение, но, если система управления БП окажется не эффективной, то даже самые высокие достижения в организации управления технологическими и производственными процессами будут определять только величину убытков.

АСУБП является системой управления организационного типа, т.е. системой, в которой решаются задачи управления коллективами людей путем организации, координации и согласования их поведения для достижения поставленных целей.

15.1. Особенности проектирования АСУБП

15.1.1. Бизнес-процесс БП может быть представлен совокупностью биз-нес–операций, направленных на получение целевого результата. Соответст-венно при проектировании АСУБП задача повышения эффективности управ-ления должна решаться на уровне мониторинга бизнес-операций (наблюде-ния, отслеживания исполнения) и анализа их характеристик.

Целью мониторинга и анализа является:

– выявление и устранение в составе БП излишних бизнес-операций;

– выявление и совершенствование связей бизнес-операций, составляющих конкретный БП, с позиций выявления дублирования, «узких» мест, несогла-сованности;

– выявления не эффективных бизнес-операций (из-за низкого качества ис-полнения, несогласованности действий участников, необоснованно высокой стоимости, необоснованно больших затрат труда или времени);

– выявление возможности повышения эффективности бизнес-операций путем повышения оперативности реагирования сотрудников на определенные события, более быстрого и эффективного принятия управленческих реше-ний.

При проектировании АСУБП принятие решений по обоснованному вытеснению «человеческого фактора» из сферы управления БП с целью по-вышения надежности и эффективности функционирования данного уровня АИУС, должно осуществляться на основе разработки и анализа моделей. Та-кие модели должны представляться в виде описания как отдельных бизне-операций, так и их совокупности в соответствии с набором конкретных задач, правилами (инструкциями персоналу), логикой взаимодействия и связями в структуре БП. Изменения любого БП в процессе производства должны обяза-тельно отражаться в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддержи-вать актуальную версию всей совокупности бизнесов-процессов. Работа с мо-делями БП в системе должна поддерживаться вводом данных, необходимых для принятия эффективных управленческих решений: справочных данных об-щего характера, статистических данных о работе предприятия и оперативных данных о текущих состояниях технологических и производственных процесс-сов в реальном времени.

Наряду с моделями, описывающими состав и существо бизнес-опера-ций, в АСУБП должны поддерживаться и модели, повышающие эффектив-ность принятия управленческих решений и эффективность функционирова-ния БП.

Проектное решение оптимизации БП может осуществляться как эволю-ционно путем постепенного последовательного совершенствования отдель-ных бизнес-операций, так и революционным путем. Второй путь принципи-ально отличается тем, что задача проектирования системы управления БП ставится «как бы с нуля» для того, чтобы полностью исключить распростра-ненную ошибку, когда к «старым» БП «привязывается» новая информацион-ная технология. Информационная технология революционной оптимизации бизнес-процессов называется ре-инжинирингом.

15.1.2. Ре-инжиниринга БП актуален по той причине, что большинство неудач при создании АСУБП связано с нечеткой формулировкой целей про-ектирования. Чаще всего по умолчанию предполагается, что «создать АСУ», - это значит компьютеризировать подразделения и объединить эти компью-теры локальной вычислительной сетью. Для чего это делается, какие должны использоваться компьютеры, как должна быть реализована локальная сеть, какие задачи должны решаться прикладным программным обеспечением на каждом рабочем месте – эти вопросы на стадии проектирования оставались вне рассмотрения. Отсюда – затраты есть, а эффекта от автоматизации нет.

Сущность ре-инжиниринга определяется как фундаментальное переос-мысление и радикальное перепроектирование сложившихся на предприятии БП для достижения коренных улучшений основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы.

Задачи, решаемые при проведении ре-ижиниринга БП:

– Определение бизнес-процессов, приоритетных для эффективной работы предприятия, и соответствующих ее стратегическим целям.

– Проведение анализа и оценки оптимальности БП по параметрам: издер-жки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

– Построение оптимальной модели выполнения процесса.

– Определение критериев качества.

– Разработка инструкций, регламентирующих последовательность и соде-ржание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

– Проведение тренингов для сотрудников.

Ре-инжиниринг, развивая новые подходы к проектированию АСУ, офо-рмился в технологию, которая определяет «что и как надо делать» для реше-ния задач подготовки предприятия к автоматизации управления БП, и которая поддерживается специальными программными продуктами. От ре-инжини-ринга, как метода реорганизации бизнеса, через коренную перестройку имею-щихся БП управленческая мысль перешла к понятию "бизнес-инжиниринг".

В бизнес-инжиниринге решается вопрос выбора наиболее эффективно-го метода управления коллективами людей для достижения поставленных целей. В настоящее время есть здесь различаются два подхода: функцио-нальный и процессный. Рассмотрим кратко их сущность.

1) Традиционно при проектировании систем автоматизации производ-ственного предприятия господствовал функциональный подход, при котором считалось, что предприятие – это некий механизм, который описывается определенным набором функций. Эти функции в соответствии с принципом разделения труда распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в соответствии со своей специализацией. По мере усложнения производства исполнение функций дробилось на все большее ко-личество операций.

При таком подходе сотрудники предприятия, решая узкофункциональ-ные задачи, перестают видеть результаты своего труда в конечном продукте, перестают осознавать свое место в общей цепочке, как бы отделяя свои цели и задачи от конечного результата, по которому оплачиваются затраты на выполнение всех функций, приведшие к изготовлению конечного продукта.

Недостаток функционального подхода состоит в том, что система упра-вления ориентирована на то, чтобы заставить персонал хорошо исполнять порученные ему функции без взаимосвязи с конечным результатом. А ведь именно результативность – мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подраз-деления. Службы взаимодействуют и передают работу друг другу промежу-точные результаты по этапам. И, зачастую, на взаимодействие между подраз-делениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эф-фективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает раз-личного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горя-чо отстаиваются собственные интересы конкретных подразделений. Конф-ликты интересов - большая проблема, порождаемая природой функциональ-ной организации труда.

2) Традиционному функциональному подходу в бизнес-инжиниринге противопоставляется процессный подход, где объектом управления являют-ся бизнес- процессы на предприятии.

С позиции процессного подхода, деятельность предприятия представ- ляется как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функ-ций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каж-дый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эф-фективности, т.е. определяет то, насколько оптимально данный процесс ведет к достижению цели. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели пред-приятия. Управляя процессами, предприятие добивается высокой эффектив-ности своей деятельности. Коллективы исполнителей, работающих на реали-зацию процессов, работают на конечный результат, что и определило высо-кую перспективу процессного подхода в технологии бизнес-инжиниринга.

3) Принципиальное отличие двух подходов состоит в том, что функ-циональная структура предприятия определяет "что делать", а процессная - "как делать". Именно сочетание функционального и процессного подходов к управлению предприятием, является "золотой серединой". Это две нераз-рывные стороны управления. И при проектировании АСУБП специалистами должно быть найдено правильное их применение и сочетание.

15.1.3. В процессе разработок проектов автоматизации приходило по-нимание того, что целью автоматизации является не сокращение численности управленческого персонала, как первоначально считалось, но создание инст-румента для аналитической работы, планирования, подготовки отчетности, контроля, сокращения издержек, снижения уровня. Дальнейшее развитие принципов автоматизации управления производством привело к созданию новой информационной технологии: ERP - Enterprise Resource Planning, «Планирование ресурсов предприятия».

Создание АСУБП на базе ERP– это качественно новый шаг в области автоматизации управления предприятием, т.к. ERP - это не только инстру-ментарий для бизнеса, но и технология его ведения бизнеса. И по этой при-чине внедрение ERP должно рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция.

ERP-система предназначается для управления всей финансовой и хо-зяйственной деятельностью предприятия. Она используется для оператив-ного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструкту-ры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потреби-телями.

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища дан-ных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: финансовую, производственные данные, данные по персоналу и др. Наличие такого кор-поративного хранилища устраняет необходимость передачи данных от одной подсистемы системы к другой и обеспечивает одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответст-вующими полномочиями. В связи с этим некоторые аналитики считают, что одной из первых целей создания ERP-систем является не столько улучшение производственной деятельности предприятия, сколько уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Практическим результатом перехода к новой системе на базе ERP-тех-нологии становится единый для всего предприятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой, т.е. унифицированный пользо-вательский интерфейс.

2. Назначение и функции ERP-системы

ERP-системы создаются по функционально модульному принципу, что дает заказчику возможность выбора и внедрения при создании конкретной системы только тех функциональных модулей, которые ему действительно необходимы. Модули разных ERP-систем могут отличаться как по названиям, так и по содержанию. Тем не менее, есть некоторый набор функций, который может считаться типовым для программных продуктов класса ERP.

15.2.1. ERP-системы предназначены для решения следующих задач:

1) Создания интегрированной информационной системы управления, обеспечивающей:

- минимизацию вводов информации благодаря тому, что информация вво-дится в систему один раз только в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте, и многократно используется всеми заинтересован-ными подразделениями (отделами, департаментами и т.д.);

- оптимизацию деятельности предприятия, материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах необходимой информации;

- работу с моделью технологического процесса и решения на общей ин-формационной основе задач планирования и управление всей деятельностью производственного предприятия, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

2) Реализации эффективных методов планирования и управления пу-тем:

- оценки выполнимости поступивших заказов с учетом имеющихся мо-щностей предприятия;

- регулирования количества запасов, исключая ситуации дефицита и залеживания, и тем самым значительно снижая омертвленные в запасах за-траты и складские издержки;

- сокращения объема незавершенного производства, поскольку произ-водство планируется только на основе спроса на конечную продукцию и сучетом срока исполнения заказов;

- сокращения расходов и времени, затрачиваемых на изготовление продукции, за счет оптимизации бизнес-процессов;

- отслеживания фактической производительности каждой производстве-нной единицы, сравнения ее с плановой производительностью, и, в соот-ветствии с этим, проведения оперативной корректировки производственных планов;

- улучшения обслуживание заказчиков за счет своевременного испол-нения поставок;

- оперативной корректировки стоимости производимой продукции с учетом рыночной конъюнктуры, в том числе и для повышения конкуренто-способности.

3) Повышения инвестиционной привлекательности предприятия и повышения доверия к нему со стороны инвесторов благодаря обеспечению прозрачности ведения бизнес процессов.

4) Расширение возможностей при реализации эффективных Интер-нет-проектов за счет грамотного ресурсного планирования и интегрирован-ного управления всеми бизнес процессами на предприятии. Это позволит организовать новый онлайновый канал сбыта продукции, сократить затраты на рекламу и продвижение своей продукции, а также улучшить информа-ционное обслуживание заказчиков.

По некоторым данным только эффективное управление производствен-ными запасами позволяет: уменьшить страховые запасы на 40%, увеличить оборачиваемость товарно-материальных запасов на 65%, снизить задержки отгрузки готовой продукции на 45%, снизить транспортно-заготовительные расходы на 60%, увеличить оборачиваемость средств на 30%, уменьшить затраты на содержание административно-управленческий аппарат на 30%.

15.2.2. Функциональные блоки ERP-систем укрупненно представлены на рис. 15.1

Управление кадрами Управление финансами Взаимодействие с клиентами

Прогнозирование MRP II Управление цепочками поставок SCM

Ведение информации о составе продукции Ведение информации о технологических маршрутах Планирование проектов и программ Управление затратами

15.1. Укрупненный состав ERP-системы

1)MRPII (Manufacturing Resource Planning «Планирование производст-венных ресурсов») является ядром ERP-системы. Принципы организации MRPII будут рассмотрены ниже.

2) Прогнозирование направлено на оценку будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель прогнозирования – оценить требуемые параметры в условиях, когда затруд-нены точные оценки, свойственные планированию. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и предшествовать планированию, являясь, по существу, первым шагом в решении задачи планирования.

3) Системы управления цепочками поставок SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара и позволяет значи-тельно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поста-вок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

SCM может помочь определить оптимальный объем выпуска проду-кции, а также поддерживать процесс принятия соответствующих тактичес-ких решений о производственных мощностях и расширении производства — основываясь на данных о спросе на продукцию и предложении от постав-щиков.

SCM могут оказаться полезными при разработке маркетологами це-новой политики - в определении себестоимости продукции. Поскольку си-стема SCM покрывает весь процесс преобразования сырья и материалов в конечный продукт, фактически возникает возможность оценки добавленной стоимости, которая была создана в ходе производства, а также разделения прямых и косвенных затрат.

Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две ка-тегории: стратегические SCP (Supply Chain Planning) и тактические SCE (Supply Chain Execution) .

• SCP решают задачи планирования цепочек поставок. Основу SCP сос-тавляют программные средства для расширенного планирования и форми-рования календарных графиков. Помимо решения задач оперативного управ-ления, SCP позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать раз-личные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать пла-новые и текущие показатели.

• SCE решают задачи исполнения цепочек поставок в режиме реального времени.

4) Планирование проектов и программ. Эта функция является одним из этапов жизненного цикла в производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции. Собственно производству предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произве-дённая продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны длительные сроки этапов жизненного цикла, большое количество предприятий-смежников, сложность внутренних и внешних свя-зей. Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

5) Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы упра-вления обеспечивает управленцев и производственников информацией тре-буемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, мате-риалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адек-ватное представление различных структур изделий, полнота данных, фик-сация всех изменений, ведутся конструкторские и технологические специи-фикации. Такие спецификации определяют состав конечного изделия, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изго-товления, включая маршрутизацию.

6) Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, о длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требу-емых для их выполнения.

7) Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь вы-полняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль дан-ной подсистемы – обеспечить связь между управлением производством и уп-равлением финансовой деятельностью путём решения задач планирования, учёта, контроля и регулирования затрат.

Задача, как правило, решается по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для вы-работки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

8) Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управ-ления финансовой деятельностью. Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

- усилить финансовый контроль путём обобщения всей финансовой дея-тельности;

- улучшить оборот денежных средств путём обеспечения полного упра-вления кредитами и счетами дебиторов;

- оптимизировать управление денежными средствами путём автомати-зации расчётов с поставщиками;

- максимизировать отдачу от капитальных вложений путём обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной со-бственностью, ремонтной базой, незавершённым капитальным строите-льством.

9) Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи упра-вления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсис-теме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, пере-подготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

10) Взаимодействие с клиентами. Такой модуль позволяет автомати-зировать широкий спектр операций по взаимодействию с существующими и потенциальными клиентами и поставщиками, включая ведение истории деловых отношений и планирование их развития. Функциональность сис-темы позволяет планировать маркетинговые кампании, проводить анке-тирование через Интернет, организовывать дистанционное обслуживание клиентов, анализировать структуру и динамику продаж.

Кроме перечисленных основных функций для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием.

15.2.3. Рассмотрим ниже назначение и функции MRP систем – базовой части ERP-системы.

С первых лет появления ЭВМ на производственных предприятиях они предназначались для решения задач планирования. Действительно, на круп-ных производствах, производилась большая номенклатура продукции и жиз-ненно важным было решение задач расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение такой задачи требовало определения и передачи в производство и службы материально-технического снабжения информации о всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных издели-ях, оснастке и приспособлениях и т.п.), необходимых для выполнения произ-водственной программы предприятия. Особую сложность этой задаче прида-вал её календарный характер. Все потребности требовали увязки с датам вы-полнения заказов.

Программные средства, предназначенные для решения такого типа пла-новых задач, получили название MRP (Material Requirements Planning – «Пла-нирование материальных потребностей»). Постепенно был совершён пере-ход от автоматизации управления планированием только материальных ресу-рсов к автоматизированному решению задач, охватывающих выполнение всех функций планирования при управлении производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning – «Планирование производственных ресурсов»).

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффектив-ное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обес-печивает решение задач планирования деятельности предприятия в натура-льных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, модели-рование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если?». Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных фун-кциональных модулях-подсистемах, представленных на структурной схеме MRPII (рис.15.2). Рассмотрим характеристики функциональных модулей.

2. Структура MRP систем

1. Бизнес-планирование – это процесс формирования плана предприя-тия наиболее высокого уровня. Планирование осуществляется как долгосро-чное. План составляется в стоимостном выражении. Это наименее формали-зованный процесс выработки управленческих решений.

2) Планирование продаж и деятельности предприятия. На этом этапе бизнес-план преобразуется в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

3) Планирование производства осуществляется в виде плана продаж по видам продукции и преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются се-мейст-ва однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят усреднённый характер. Например, речь может идти не о всех автомобилях выпускаемых на заводе, а только о переднеприводных и без уточнения моделей. Часто этот модуль объединяется с предыдущим.