2. Методологические основы принятия управленческих решений
Назначение АИУС состоит в повышении эффективности управления технологическими процессами, производственными процессами, бизнес-процессами (включая процессы оказания услуг).
Сущность управленческой деятельности заключается в целенаправ-ленном выборе определенного варианта управляющего воздействия на объект управления из множества возможных альтернатив. Результат вы-бора принято называть решением, а последовательность действий – раз-работкой и принятием управленческого решения [1]. Поскольку указанная последовательность действий выполняется во времени, то она определя-ется как процесс разработки и принятия управленческих решений ─ вид управленческой деятельности, выполняемый на всех уровнях иерархии управления предприятием при возникновении вопросов: «Что делать?», «Как делать?».
Повышение эффективности управления в АИУС осуществляется пу-тем предоставления лицу, принимающему управленческие решения (далее ─ ЛПР), информационных данных справочного характера, результатов оперативного измерения и контроля параметров процессов с оценкой их изменений относительно расчетных значений, результатов моделирования проблемной ситуации с оценкой возможных вариантов управленческих решений.
Методические основы принятия управленческих решений при проек-тировании АИУС представляют интерес как с позиции того, чтобы создан-ные АИУС по своим «потребительским качествам» были в максимальной мере ориентированы на ЛПР ─ эффективны в процессе принятия управ-ленческих решений на всех уровнях иерархии и максимально адапти-рованы к требованиям того иерархического уровня, на котором они используются, а так же с позиции эффективной реализации процесса проектирования и создания самой АИУС.
2.1. Сущность принятия управленческих решений
В общем случае при разработке и принятии управленческих решений выделяют три подхода [1, 2]:
─ интуитивный (эмпирический);
─ основанный на суждениях (опирающийся на некоторые количест-венные сравнительные оценки);
─ рациональный (опирающийся на результаты моделирования).
1) При интуитивном подходе выбор принимаемого решения делает-ся только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР в этом случае не осознает сложившуюся ситуацию в полном объеме, не занимается соз-нательным анализом положительных и отрицательных факторов по воз-можным альтернативам, их оценкой и взвешиванием с целью выбора един-ственного решения. Выбор управляющего решения делается основе интуи-ции ─ без логического обоснования, на основе имеющегося опыта.
Такой метод применяется преимущественно в ситуациях:
─ высокого уровня неопределенности;
─ недостатка времени на принятие решения;
─ незначительного числа прецедентов (уникальная, новая ситуация);
─ нескольких равнозначно аргументированных вариантов решений;
─ необходимости принятия личных решений.
Перечисленные ситуации показывают, что применение интуитивного подхода к принятию решений имеет место преимущественно на верхних уровнях управления предприятиями.
Бесспорным достоинством применения интуитивного подхода явля-ются его простота, оперативность, дешевизна. В качестве недостатка сле-дует отметить высокую вероятность принятия неоптимальных решений.
2) Подход на основе суждения основывается на положительном опы-те выбора эффективных альтернатив в ситуациях, сходных с конкретной, а также на возможности использования положительного опыта разрешения прецедентов в конкретной и подобной ситуациях. При этом предполагает-ся получение примерно аналогичного положительного результата. Такой подход, который еще можно назвать «принятием решений по аналогии», целесообразно применять при наличии неоднократно повторяющихся ана-логичных ситуаций.
Частое повторение подобных ситуаций имеет место на нижних уров-нях управления. Подобные ситуации можно определить как типовые, для которых возможна разработка информационных описаний и рекоменда-ций по принятию управленческих решений, а также возможна разработка математической модели, на основе которой принятие правильного управ-ленческого решения можно вычислить.
Подход на основе суждения позволяет минимизировать вероятность ошибки и время, необходимое для выработки решений. Понятно, что такой подход оказывается малоэффективным при разрешении уникальных ситуа-ций, которые не могут быть типизированы. Чрезмерное увлечение указан-ным способом разрешения ситуаций может привести ЛПР к развитию склонности прямолинейного мышления в принятии ограниченного круга решений, что в свою очередь исключает новые, более эффективные аль-тернативы. Однако есть немало уровней управления, на которых проблема прямолинейного мышления не представляет опасности и даже наоборот. Решения-экспромты могут быть опасны для стабильности производства в бухгалтерской сфере, в снабженческой деятельности, в работе оператора, обслуживающего технологическую операцию.
3) Рациональный подход основывается на том, что выработка опти-мального решения (то есть не наилучшего в общем случае, а наилучшего в условиях конкретных ограничений) является результатом реализации объ-ективного аналитического процесса. Конкретная проблема для своего раз-решения требует вполне определенной совокупности этапов, процедур и последовательности их выполнения. В настоящее время существуют раз-личные трактовки процесса принятия управленческих решений рацио-нальным способом, обусловленные спецификой возникающих проблем. Нахождение рационального решения проблемы в виде пятиэтапного процесса (рис. 2.1) приведено в работе [3].
Формулировка
ограничений и критериев для принятия
решения
Оценка
альтернатив
Рис. 2.1. Этапы рационального подхода к решению проблемы
Диагностика проблемы начинается с осознания и установления за-труднений. Примерами затруднений в организации могут быть: низкая прибыль, снижение объемов сбыта продукции, снижение производитель-ности или качества продукции; чрезмерные издержки производства; мно-гочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Выявление затруд-нений с одной стороны помогает определить проблему в общем виде, а с другой стороны способствует установлению истинных причин низкой эф-фективности деятельности организации. Для выявления причин возникно-вения проблемы в организации следует собрать и проанализировать внут-реннюю и внешнюю (относящуюся конкретно к возникшей проблеме) информацию. Анализ причин низкой эффективности позво-ляет понять сущность проблемы и четко ее сформулировать.
Формулирование ограничений и критериев для принятия решения на-чинается с анализа выявленных проблем и ограничений. Ограничения име-ют разносторонний характер. Одни из них находятся внутри предприятия. Например, ограниченность ресурсов. Другие содержатся во внешней среде. Например, законы, ограничивающие внешнюю деятельность.
Выявление альтернатив осуществляется путем формирования макси-мально возможного набора альтернативных решений; в идеале желатель-но выявить все реально возможные способы действий по устранению при-чин возникновения проблем. Но в производственной реальности, как пра-вило, имеет место множество ограничивающих факторов, которые не по-зволяют полноценно сформировать набор альтернатив. Такими факторами могут быть: недостаточность информации, недостаточность знаний и опы-та руководителя, ограниченность времени на выработку альтернатив, огра-ниченность необходимых ресурсов (включая людские ресурсы). Поэтому на практике достаточно часто вместо поиска всех реально возможных аль-тернативных решений генерируются альтернативы до появления одной или нескольких, удовлетворяющих определенному минимальному стан-дарту. Из них и делается выбор решения. Отметим, что одним из методов эффективного формирования возможных решений является метод «мозго-вого штурма». Согласно этому методу для выработки возможных вари-антов решений собираются самые разные специалисты, которые в усло-виях «запрета критики» генерируют любые предложения ─ от очевидных до невероятных. Успех «мозгового штурма» зависит как от состава специа-листов, так и от «атмосферы», в которой они будут работать. Естественно, что атмосфера должна быть самой непринужденной, максимально способ-ствующей нестандартности мышления и генерации максимального коли-чества альтернативных решений.
Оценка альтернатив состоит в определении достоинств и недо-статков каждой, в том числе с учетом возможных последствий от реализа-ции. Как правило, каждая рассматриваемая альтернатива связана и с поло-жительными, и с отрицательными аспектами. Для различных альтернатив они бывают как сходными, так и разными. С этой точки зрения почти все важные управленческие решения принимаются с учетом определенного компромисса.
Окончательный выбор управляющего решения: если проблема была правильно сформулирована, альтернативные варианты решений были пол-ностью сгенерированы и тщательно оценены, то выбор делается сравни-тельно просто ─ выбирается альтернатива с наиболее благоприятными об-щими последствиями. Если же ни одна из рассматриваемых альтернатив не обеспечивает оптимального решения проблемы, то в таких случаях выбор делается на основе интуиции, суждения и опыта. То есть выбирается на-правление действия, являющееся приемлемым, но не обязательно наи-лучшим из возможных.
Рациональный подход к принятию управленческих решений трудо-емок, но имеет более высокую вероятность принятия адекватных решений в сравнении с интуитивным подходом или подходом, основанным на суж-дениях.
При использовании рационального подхода при принятии управ-ленческих решений применение АИУС наиболее эффективно, поскольку требуются решения задач поиска, распознавания, классификации, упоря-дочения, оценки и выбора. В этом случае возможно применение различ-ных математических методов и моделей, которые помогают сгенери-ровать совокупность возможных вариантов решений и найти оптимальное решение. Наиболее часто в практике разрешения проблемных ситуаций применяются следующие методы [1]:
─ анализ ситуации: вычислительный эксперимент, статистическая обработка данных;
─ выявление проблемы и определение целей: математическая модель, статистическая обработка и анализ данных, исследование операций;
─ сбор и анализ информации: эксперимент, математическая модель, статистическая обработка и анализ данных, исследование операций;
─ выбор альтернатив и принятие решения: исследование операций, вероятностные оценки, экспертные оценки, прогнозы, сетевые графики, имитационное моделирование;
─ план реализации решения: прогнозы, сетевые графики;
─ привлечение экспертов для выработки оптимального решения с обе-спечением их информационными материалами, собранными с помощью АИУС, включая результаты моделирования.