1. Анализ возможностей

Здесь необходимо выявить как внутренние возможности учреждения (наличие ресурсов – людских, материальных, кадровых, финансовых), так и внешние – условия функцио­нирования учреждения культуры в окружающей среде. Из­вестно, что перспективы развития фирмы-производителя услуг зависят от того, насколько широк и разнообразен весь комплекс возможностей, как внешних, так и внутренних. Существует два уровня анализа возможностей учреждения по оказанию платных услуг: а) интенсивное развитие и б) интегрированное развитие. Учреждение, оказывающее платные услуги населению, может интенсифицировать свою деятельность такими путями: увеличивать объем предостав­ляемых услуг, модернизировать оказываемые услуги, привле­кать внимание потребителей со стороны конкурентов, усилить рекламную деятельность и т. д. Можно также пойти путем расширения рынка платных услуг (выезд в соседние населенные пункты, привлечение новых участников, разработка новых видов услуг). Интегрированное развитие возможно, если сфера, в которой функционирует учреждение, оказыва­ющее платные услуги, имеет перспективы развития. Здесь можно рассчитывать на поставку новых средств оказания платных услуг (например, централизованные поставки в культпросветучреждения музыкальных инструментов, тран­спорта, видеотехники и т. п.) или на вытеснение с рынка конкурирующих учреждений, оказывающих аналогичные услуги. Последнее может быть достигнуто за счет повышения качества и ассортимента оказываемых услуг.

2. Выбор целей

Определение целей деятельности учреждения – второй элемент в разработке стратегии маркетинга. Здесь важно то, во имя чего создается и развивается система платных услуг. Стратегия маркетинговой деятельности может быть сориен­тирована на коммерцию, и тогда в центре внимания будут цены, скидки, кредиты, поставки и т. п.; а может быть сориентирована и на потребителя, и тогда надо изу­чать интересы, потребности, спрос населения, воспитывать вкусы. Думается, что в культурно-досуговой деятельности клубов, парков культуры, центров досуга и т. п. учреждений на первом месте должны стоять потребители услуг и забота о развитии их культурной актив­ности.

Намерения и ожидания учреждения находят свое выра­жение в целях ее деятельности. Так сложилось, что коммер­ческие цели в деятельности культпросветучреждений не имеют, к счастью, довлеющего значения, хотя сами по себе весьма важны. В общем случае от цели зависят понимание работниками культуры своей роли в организации деятельности и последовательность принимаемых админист­рацией решений, принципы планирования деятельности учреждения, а также подходы к оценке деятельности учреж­дений со стороны вышестоящих управленческих органов.

Генеральной целью культурно-досуговой деятельности следовало бы считать всемерное повышение культуры людей. Однако даже в этом случае можно выделить и какие-то част­ные, промежуточные цели. Вообще, как уже отмечалось, правильнее говорить о так называемом «дереве целей». Обычно цели имеют определенное количественное выраже­ние, нормативную обеспеченность. Важно, чтобы цели не противоречили друг другу, не исключали друг друга. Могут быть сформулированы цели изучения спроса населения, цели получения прибыли, цели совершенствования рекламы, цели усиления контроля и т. д. В условиях культурно-досугового учреждения на первом месте должна быть все-таки цель формирования и удовлетворения духовных потребностей личности, даже если это и делается частично на коммерче­ской основе.