Учиться управлять

В теории управления суще­ствуют, как известно, основопо­лагающие требования к плани­рованию, именуемые принципами планирования. Это государственный подход к делу, вы­бор главного звена, преемст­венность планов, соответствие планируемого объема работ реальным возможностям кол­лектива, связь плана с практи­кой , научная обоснован­ность.

Мне и моим коллегам по ка­федре довольно часто прихо­дится заниматься анализом разрабатываемых различны­ми клубными учреждениями планов, так что мы имеем до­статочно полное представле­ние о тех многочисленных про­счетах в планировании, кото­рые допускают даже опытные руководители клубных учреж­дений. Сегодня много говорят и пишут о необходимости дол­госрочного, перспективного планирования клубной работы. Передовые клубные учрежде­ния уже перешли на пятилет­ние комплексные планы. Это целесообразно по многим со­ображениям: вся страна и каж­дое предприятие работают по пятилетним планам, многие клубные формы никак не укладываются в рамки одного лишь года (народные универ­ситеты, школы культуры, фес­тивали, циклы тематических ве­черов, общественно-политиче­ские чтения, работа клубных объединений и т. д.). Наконец, просто полезно и даже необ­ходимо прогнозировать буду­щее клуба на более длитель­ный отрезок времени. Словом, по целому ряду соображений, предпочтительнее долгосроч­ные планы работы.

Хороший план — залог успеха в работе, но только он один еще не решает судьбы дела. Важно еще, как организовано выполнение намеченных меро­приятий. Функция органи­зации – также одна из важ­ных функций в теории и прак­тике управления. Но, как пока­зывает сама клубная практика и подтверждают специально проведенные исследования, именно умения организовать и недостает многим работникам клубных учреждений.

Можно привести сколько угодно примеров, когда тема­тические вечера готовятся на­спех, начинаются с большими задержками, а программа их не отрепетирована и недоста­точно продумана. А это и есть показатель уровня организа­ции.

Конечно, функция организа­ции не сводится только к под­готовке и проведению меро­приятий, пусть даже весьма со­держательных и ярких. Орга­низовать работу клубного уч­реждения – значит тщательно продумать весь ее объем и со­держание, правильно распре­делить материальные и люд­ские ресурсы, рассчитать вре­мя, определить взаимосвязь и возможную взаимозаменяе­мость исполнителей конкрет­ных заданий. Наладить четкий контроль и учет проделанной работы, своевременно оказать помощь, в установленные сро­ки работу завершить, отчитать­ся и, что весьма полезно, про­анализировать сделанное с тем, чтобы выявить по свежим впе­чатлениям допущенные про­счеты и не повторять ошибок на последующих этапах.

Именно организаторских ка­честв и не хватает нашим клуб­ным практикам, а успех в ра­боте достигается порой не са­мыми лучшими способами и приемами: нервной перегруз­кой, переработками по време­ни, ценой слишком большого напряжения физических и мо­ральных сил работников клуба.

Еще сложнее решать в усло­виях клубного учреждения во­просы организации труда. Это­му мешает отсутствие четких функциональных обязанностей работников, частые переработ­ки, неравномерное распреде­ление поручений среди работ­ников, отсутствие сколько-ни­будь обоснованных норм тру­довых затрат на отдельные ви­ды работ. Эти и подобные яв­ления имеют место даже в «благополучных» клубных уч­реждениях, имеющих благо­устроенные помещения.

Между тем, потребность в разработке принципов научной организации труда для клубов, Домов и Дворцов культуры – настоятельное веление време­ни. Кое-что в этом направлении мы делаем в нашем инсти­туте, но сложность заключает­ся в отсутствии специалистов подобного профиля. Есть ква­лифицированные разработки НОТ для различных областей промышленности, сферы обслу­живания, даже туризма, а вот ученых, внедряющих научные принципы культпросветработы практически нет, как нет и учебных заведений, где бы их готовили.

Несколько лучше обстоят де­ла с реализацией функции уче­та и контроля. Однако, и здесь немало огрехов.

До сих пор клубы пользуются традиционной «Книгой учета», которая давно уже устарела и по форме (фиксируется «клуб­ный вал»), и по набору кон­кретных разделов, да и по объему страниц (большому клубу ее едва хватает на квар­тал, если не на месяц). Неваж­но обстоит дело с качествен­ным учетом. Практически за­труднительно составить сколь­ко-нибудь полное представле­ние о проделанной тем или иным клубом работе, особенно если с тех пор прошло какое-то время. Отдельные энтузиа­сты завели «карточки меро­приятий», кто-то периодически собирает отзывы посетителей, в каждом десятом клубе есть «Книга отзывов», наиболее це­леустремленные культработни­ки ведут личные творческие дневники. Но нам давно нужна всеобъемлющая система ко­личественного и качественного учета, без которой невозможно реализовать функцию анали­за, а значит, и контроля.

Как показали исследования по Пермской, Ленинградской, Во­логодской областям, лишь один клуб из четырех практикует творческие отчеты перед насе­лением. Между тем, это одна из эффективных форм методи­ческого и общественного конт­роля, который при правильной организации дела дает новый импульс работе клуба.

Функция руководства, как из­вестно, – высшая функция уп­равления. Она замыкается на все остальные функции. В ус­ловиях клубного учреждения управленческие воздействия директора направлены, прежде всего, на своих ближайших по­мощников (заведующих секто­рами, отделами) и на общест­венный актив. От уровня адми­нистративного руководства во многом зависит и обществен­ное самоуправление. Там, где найдено их оптимальное соче­тание, одно другому не меша­ет, а, напротив, удачно допол­няет друг друга. Жаль только, что этих «там» в клубной прак­тике не так уж много. В настоя­щее время кафедра культурно-просветительной работы наше­го института занимается изуче­нием проблемы оптимального сочетания административного и общественного руководства клубными учреждениями. Окончательные итоги подво­дить рановато, но даже пред­варительные данные свиде­тельствуют о том, что в поло­вине клубных учреждений (и профсоюзных и государствен­ных) органы общественного самоуправления (советы, прав­ления, художественные сове­ты) существуют лишь на бума­ге, а если и функционируют, то с большими перерывами.

Сегодняшнему руководителю клубного учреждения необхо­димо в совершенстве овладеть всей совокупностью способов и приемов руководящего воздей­ствия, т.е. научиться мето­дам управления.

Скажем, административные методы к условиям клубного учреждения менее всего при­менимы, хотя, конечно же, и здесь приходится писать при­казы, отдавать распоряжения, наказывать нерадивых. Что и говорить, встречаются в клубах такие «администраторы», что с собственным заместителем общаются письменно, на уров­не приказа. Однако, сила при­каза не столь уж безгранична. Есть ситуации, которые не определишь никаким приказом или распоряжением, тем бо­лее, что в большинстве случаев в исполнении воли руководите­ля одновременно со штатными клубными работниками участ­вуют и клубные активисты, члены клубных объединений, кружковцы и т. п. Можно утверждать, что доминирую­щим в условиях клубного уч­реждения должны быть мето­ды социальной мотивации: моральное стимулирование, развитие наставничества, под­держка почина, сохранение и развитие ценных традиций кол­лектива и т. п.

В свое время мне пришлось специально заниматься изуче­нием проблемы формирования и становления коллектива ра­ботников в клубном учрежде­нии. В ходе обследований ряда государственных и профсоюз­ных клубов, изучения состоя­ния внутриколлективной воспи­тательной работы в них, уров­ня организации труда клубных работников и других вопросов открылась, прямо скажем, не­веселая картина: в организа­торской и воспитательной ра­боте много стихийного; уро­вень организации труда остав­ляет желать лучшего; в кол­лективах встречаются слож­ные, порой натянутые взаимо­отношения между работника­ми; морально-психологический климат не располагает к нор­мальной работе, не говоря уже об отсутствии элементарных условий для творчества. Про­исходит это по ряду причин, но одна из них – несовершен­ный стиль руководства клуб­ным учреждением. Да и о ка­ком стиле можно говорить, если из 280 опрошенных руко­водителей клубных учрежде­ний лишь около 40 процентов интересуются вопросами тео­рии и методики клубной рабо­ты, 35 процентов изучают са­мостоятельно, теорию управ­ления и лишь 7 процентов ин­тересуются проблемами НОТ!

Разумеется, среди руководи­телей клубных учреждений и государственной и профсоюз­ной сети есть немало людей ищущих, интересующихся клуб­ной прессой, новинками педа­гогической и управленческой литературы, экспериментирую­щих в своей повседневной уп­равленческой деятельности.

Много проблем возникает в повседневной работе клубного учреждения и в области фи­нансирования. Это только на бумаге – в учебных пособиях и инструкциях – все выглядит гладко и просто. В реальной же жизни экономические методы управления – едва ли не самое уязвимое место ру­ководителя. Масса препятствий и ограничений, положений и инструкций довольно часто ме­шают руководителю оператив­но и своевременно решать те или иные задачи управления, связывают ему руки, лишают столь необходимой самостоя­тельности. А ведь сегодня культурно-просветительную работу без соответствующих экономических рычагов не улуч­шить, сколь бы одаренным и способным ни был директор клуба.

Руководителям клуба прихо­дится вступать в деловые кон­такты с различными органами и организациями, заключать трудовые соглашения, нани­мать исполнителей отдельных работ, принимать и увольнять специалистов, наказывать кое-кого из них в административ­ном порядке. Все это обязы­вает директора быть компе­тентным и в вопросах права. Правовые методы управле­ния, если их знать в совершен­стве, – надежный помощник руководителя в повседневной организационно-администра­тивной работе. Но, как показа­ли наши исследования, подав­ляющее большинство руково­дителей клубных учреждений никогда раньше не изучали административную практику осуществляют, полагаясь подчас на житейскую логику и собственный здравый смысл.

Уровень управления клубным учреждением накладывает от­печаток на настроение рабо­тающих, на их служебное по­ведение. Постепенно склады­вается и стиль работы все­го коллектива, своеобразная культура управления.

Не надо проводить специаль­ных исследований для того, чтобы установить прямую взаимосвязь между уровнем управления клубными учреж­дениями и состоянием массо­во-политической и культурно-просветительной работы в них.

Не претендуя на бесспорность суждений, хотелось бы поде­литься с читателями рядом со­ображений по поводу измене­ния к лучшему существующего положения.

Первое направление такой работы (о нем мы уже говори­ли) – непрерывное самообра­зование.

Второе – пора серьезнейшим образом рассмотреть сущест­вующую систему подготовки и повышения квалификации клуб­ных кадров. Клубным работ­никам надо сегодня знать осно­вы социальной психологии, теории управления, педагогики взрослых, социологии. Они же (и будущие директора тоже) изучают сегодня лишь методи­ку подготовки и проведения различного рода мероприятий. Специалиста управления сле­дует, прежде всего, учить основам управления, а не за­ниматься «натаскиванием» на традиционные организацион­но-методические формы клуб­ной работы. Опыт проведения интересных занятий по осно­вам управления имеется в на­родном университете клубного работника города Перми, где вот уже третий год существует факультет организации управ­ления клубами.

Руководители клубных учреж­дений города слушают здесь лекции, участвуют в семина­рах, решают управленческие задачи, рассматривают конф­ликтные (учебные ситуации), занимаются деловыми играми.

Третье – расширить область методической деятельности районных Домов культуры и научно-методических центров. Наряду с изучением тради­ционных вопросов методики клубной работы следует пе­рейти, наконец, и к изучению передового опыта управления клубами, его осмыслению и самому широкому распростра­нению.

Четвертое – теоретическим и практическим проблемам уп­равления клубными учрежде­ниями могли бы значительно большее внимание уделять и наши журналы, прежде всего «Клуб и художественная само­деятельность» и «Культурно-просветительная работа».

Фактически сейчас нет лите­ратуры по вопросам экономи­ки и управления клубными уч­реждениями. Все, что добыто в этой области знания, изло­жено сегодня наспех, бес­системно, в рассыпанных по сборникам статьях или напеча­танных мизерными тиражами брошюрах. Спросите у препо­давателя, у студента, у прак­тика клубной работы – они не смогут назвать вам ни одной книги, где бы системно изла­гались вопросы управления клубами в современных усло­виях.

Пятое – нашим клубам мож­но оказать существенную по­мощь и на местах, не дожи­даясь специальных научных рекомендаций по совершенст­вованию управления. Может быть, достаточно пока напра­вить в Дом культуры на кон­сультацию толкового инженера по НОТ, который бы профес­сиональным глазом оценил ха­рактер и содержание необхо­димых изменений. Или вклю­чить, например, руководителя клубного учреждения в семи­нар по управлению, работаю­щий при других ведомствах. Ведь специфика спецификой, но есть в управлении и много общих моментов, их можно пе­реосмыслить применительно к условиям клубов...

В клубе человек растет духов­но и обогащает других, здесь он восстанавливает свои силы после нелегкого трудового дня. Здесь он формируется как лич­ность, обогащается новыми знаниями, умениями и навы­ками, которые завтра приго­дятся ему в цехе, на ферме, в исследовательской лаборато­рии. Здесь он учится искусству организации и общественного управления. Чтобы процесс этот протекал активно, с наи­большей эффективностью, мы должны создать для этого все необходимые условия. Мы должны учиться управлять и учить этому клубных работни­ков.

Клуб и художественная самодеятельность, 1981, №18. – с. 19-20.

ПУТИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛУБНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В совершенствовании управления клубными учреждениями все большую роль играет уровень культуры управления, под которой мы понимаем некоторую совокупность требований, характеризующих внешнюю сторону процесса управления, а также личностные, профессиональные и деловые качества аппарата управления – от руководителя до технического персонала включительно.

Предъявляемые к культуре управления учреждениями требования исключительно широки и многообразны. К числу таких требований обычно относят: экономические, моральные, психологические, эстетические, юридические, лингвистические и санитарно-гигиенические.

Экономические требования характеризуют умение руководителя, специалистов, технического персонала экономить рабочее время, материалы, финансовые средства. В этом плане добиться высокой культуры управления – значит уметь правильно расставить силы, организовать свое время и время подчиненных, четко соблюдать режим труда и отдыха работников. Экономичность управления находит свое выражение в разумном сокращении штатных единиц, бережном отношении к государственному имуществу, борьбе с излишествами в оснащении управленческого труда и оборудовании служебных помещений.

В условиях клубного учреждения, где материальные и людские ресурсы ограничены и минимальны, экономические требования приобретают особо важное значение.

Моральные требования можно рассматривать с нескольких позиций. Во-первых, это знание и строгое соблюдение норм и правил служебного этикета. Во-вторых, это высокая культура взаимоотношений между работниками клубного учреждения и посетителями клубных мероприятий. В-третьих, это соблюдение договоров и обязательств клубного учреждения (в лице его администрации) по отношению к другим культурно-просветительным учреждениям, организациям и учреждениям, обслуживающим клубы.

Психологические требования к постановке управления предполагают знание работниками аппарата управления (в нашем случае директором и его ближайшими помощниками), основ психологии личности, социальной психологии, а в отдельных случая возрастной и педагогической психологии и умение учитывать эти знания в повседневной работе с людьми. Управление людьми – это управление их поведением. Грамотно управлять деятельностью человека можно лишь вооружившись знанием законов психологии, особенностями проявления психики в различных производственных и бытовых условиях.

Эстетические требования занимают в культуре управления клубными учреждениями особое место. Ведь речь здесь идет не просто об управлении производственной деятельностью людей. Речь идет о руководстве людьми, организующими культурно-творческую деятельность трудящихся, речь идет о повышении культуры управления культурой. Интерьер служебных помещений, одежда работников клубного учреждения, культура речи – все это в той или иной мере влияет на эффективность организаторской и воспитательной работы в клубном коллективе.

Юридические требования к культуре управления находят свое выражение в знании руководством законов, постановлений правительства, решений местных органов, положений и уставов, инструкций и предписаний. Но одного знания нормативных актов для обеспечения высокой культуры управления недостаточно. Важно еще соблюдать их в своей повседневной работе, пропагандировать их среди населения, привлекать к ним внимание широкой общественности.

Лингвистические требования, если они соблюдаются во всех сферах клубной деятельности, могут не только способствовать совершенствованию управления клубным учреждением, но и активизировать всю культурно-творческую деятельность трудящихся в условиях клуба. Грамотные и толковые атрибуты клубной информации, правильный документооборот, оперативная деловая переписка, аккуратность в работе с письмами и жалобами трудящихся – эти и другие моменты имеют немаловажное значение в работе клубного учреждения.

Санитарно-гигиенические требования к культуре управления характеризуют условия труда клубных работников. Имеется в виду создание оптимальной температуры в рабочих помещениях, хорошая вентиляция, нормальная влажность воздуха, а также своевременная уборка служебных помещений – эти элементарные требования должны соблюдаться не только там, где протекает клубная самодеятельность, но прежде всего в тех помещениях, где повседневно работают сами клубные работники. Хорошие условия труда – это верный путь повышению его результативности.

Названные требования могут только тогда улучшить постановку управления клубным учреждением, когда они будут выполняться одновременно, в комплексе.

Актуальные вопросы деятельности учреждений культуры и искусства в современных условиях. – Киев, 1981. – с. 35-37.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – СТИЛЬ ЖИЗНИ КОЛЛЕКТИВА

У каждого клубного учреждения, особенно, если оно функцио­нирует не год и не два, складывается свой определенный стиль деятельности, свое лицо. Этот стиль проявляется в каждом массо­вом мероприятии, в каждом концерте и конкурсе, вечере и кино­фестивале, в наборе кружков и объединений, в степени участия трудящихся в управлении делами клуба. Действительно, у каж­дого клуба свое неповторимое лицо. Стиль же работы трудового коллек­тива формируется под влиянием руководителя. Об этой взаимо­связи и хотелось бы поговорить. Руководитель коллектива – почетная и ответствен­ная обязанность, требующая от занимающего этот пост человека высоких личностных, профессиональных и деловых качеств.

Повышенные требования предъявляют сегодня и к руководите­лю клубного учреждения, под непосредственным руководством ко­торого трудится целый коллектив профессиональных работников и функционирует подконтрольная ему система самодеятельных коллективов и объединений.

Деятельность руководителя клуба сложна и многогранна. Для того чтобы ее представить во всей полноте, рассмотрим кратко ос­новные функции руководителя, то есть его права и обязанности (полномочия) по отношению к возглавляемому им коллективу.

Планово-аналитическая функция предполагает у руководителя наличие черт стратега и исследователя, умеющего за будничностью повседневных дел рассмотреть складывающиеся тенденции в раз­витии коллектива, увидеть перспективу его роста, завтрашний день своего учреждения.

Анализ итогов работы клуба за минувший год, систематическое обсуждение проводимых мероприятий, разработка перспективных планов клубной работы, проектирование мероприятий по НОТ – всю эту и иную работу руководитель клуба проводит, конечно же, не один.

Однако, именно он, ди­ректор, выступает здесь главным вдохновителем и инициатором принимаемых решений и разрабатываемых планов-прогнозов.

Организаторская функция руководителя клуба заключается в мобилизации коллектива на выполнение принятых ранее решений, как единоличных, так и коллективных. Здесь директор выступает уже как тактик, умеющий увлечь, сплотить коллектив, направить совокупную энергию его членов в нужное русло, обеспечить на­стойчивое и планомерное поступательное движение к намеченной цели.

В опуб­ликованной доктором экономических наук В. И. Терещенко статье «Руководитель и пять «почему» анализируется процедура или, вернее сказать, техника поиска оптимального организационного решения. Воспользовавшись этой рекомендацией, попробуем оха­рактеризовать эти пять «почему» применительно к условиям ра­боты руководителя коллектива клуба.

Почему и зачем это делается?

Вопросы для размышления: нужно ли это делать сегодня во­обще? Не делаем ли мы это в силу укоренившейся привычки? Есть ли надобность в данном предприятии? Не устарела ли идея принимаемого решения?

Почему делается именно здесь, а не в ином месте?

Вопросы для размышления: должен ли этим заниматься клуб? Не дублируем ли мы здесь другие организации, не подменяем ли их? В том ли здании или помещении должно проходить намечен­ное? Такое ли нужно теперь мероприятие или какое-то иное, какое именно?

Почему делает именно тот, а не другой?

Вопросы для размышления: соответствует ли поручаемая рабо­та должностным (функциональным) обязанностям работников? Знают ли эти работники свои обязанности вообще? Правильно ли расставлены силы коллектива, нет ли обезлички, подмены одного другим? С полной ли (и равномерной ли!) нагрузкой используются люди? Не распыляются ли силы квалифицированных работников? Не целесообразно ли задуманную работу поручить клубному ак­тиву, высвободив тем самым несколько штатных работников для решения более важных дел?

Почему делается именно так, а не иным образом?

Вопросы для размышления: те ли методы выбраны для выпол­нения работы? Имеются ли необходимые средства (живые люди, печать, наглядные средства, аппаратура, финансы, транспорт, ко­стюмы и реквизит и прочее) для осуществления намеченного? Можно ли задуманное сделать проще и лучше? Самый ли опти­мальный вариант взят на вооружение? Как эту же работу делают в другом клубе? Существует ли уже обобщенный и опубликован­ный опыт осуществления подобной работы?

Почему делается именно в такое время?

Вопросы для размышления: хорошо ли налажена информация о готовящемся мероприятии? Готовы ли люди? Не упущены ли сроки подготовки такого мероприятия? Не отпала ли сама по се­бе необходимость его проведения? Нельзя ли, пока не поздно, вне­сти коррективы в намеченный план? Ведется ли подготовитель­ная работа и каков задел? Нельзя ли избежать традиционной «го­рячки»? Не затягиваются ли кем-нибудь сроки проведения данно­го мероприятия?

Предлагаемые вопросы условны. В то же время они могут рас­сматриваться и как универсальные, поскольку этим «мероприяти­ем» может в конкретном случае оказаться и тематический вечер, и оперативное совещание при директоре, и собрание коллекти­ва, и концерт и диспут.

Во всех названных и аналогичных им случаях руководитель должен быть на высоте, правильно и своевременно оценивать си­туацию, принимать по возможности самое оптимальное решение. Главное, что ему всегда следует иметь в виду, – это то, что за каждым его организаторским шагом внимательно следят члены коллектива. От правильности его решений зависит успех в работе подчиненных. А от успеха или неудач в работе подчиненных зави­сит и рабочее настроение, а значит и результативность работы всего коллектива.

Административно-хозяйственная функция руководителя вклю­чает в себя такие необходимые компоненты, как распоряжение кре­дитами и материальными ценностями, заключение трудовых дого­воров и соглашений, контроль за соблюдением правил технической эксплуатации клубного здания и поддержанием в исправности оборудования и инструмента, установление внутреннего распоряд­ка в клубе, работа по укреплению трудовой дисциплины, в том числе осуществление мер административного (дисциплинарного) воздействия.

Чем солиднее бюджет клуба, тем в большей степени руково­дитель должен быть экономистом. Бухгалтер – бухгалтером, а пра­во решающей подписи – за директором. Он главный распредели­тель кредитов, и кому, как не ему, надо уметь по-хозяйски распо­рядиться государственной копейкой и клубным имуществом, при­обретенным на те же государственные деньги.

Административная функция директора проявляется и тогда, когда он устанавливает фактические функциональные свя­зи с внешней средой: заключает трудовые соглашения с отдель­ными работниками, ведет переговоры с филармонией и кинопро­катом, заказывает костюмы и инструменты в соответствующих мастерских или торговых организациях. Здесь он выражает инте­ресы коллектива и выступает от его имени. При прочих равных условиях больше уважают и ценят того руководителя, который оперативно, по-деловому решает вопросы в вышестоящих органи­зациях, с выгодой для клуба осуществляет различные хозяйствен­ные и финансовые операции.

Воспитательная функция руководителя предполагает не только личное участие его в повседневной культурно-воспитательной ра­боте с населением, но прежде всего педагогическое воздействие на подчиненных ему членов профессионального коллектива. Эта функция направлена на сплочение коллектива, на рост общест­венно-политической, трудовой активности его членов, на борьбу за укрепление трудовой дисциплины, на повышение слаженности работы коллектива и его культуры.

В ходе многочисленных бесед с руководителями клубных уч­реждений нам удалось выяснить, что в целом ряде случаев они не только не помнят дней рождения своих ближайших помощников, но не знают их семейного положения, условий жизни, а порой даже не могут вспомнить фамилий и имен подчиненных.

Вся трудовая, общественная и личная жизнь членов коллекти­ва – это сложная взаимосвязь групповых и личных целей, реали­зуемых в процессе функционирования коллектива. Руководить коллективом – значит, во-первых, знать характер этих целей, во-вторых, умело сочетать их в процессе совместной деятельности.

Руководитель клуба – центральное звено всей воспитательной работы ее стержень, ее основа. Но его задача заключается в том, чтобы довести коллектив до самоуправляемости, а отдельных ра­ботников – до самодисциплины. Тогда все частные второстепенные вопросы будут разрешаться без его непременного вмешательства. Практика воспитательной работы в коллективах клубов пока­зывает, что сплоченность и зрелость коллектива оказываются тем выше, а его влияние на все стороны клубной деятельности тем ощутимее, чем активнее действуют в данном коллективе общественные организации или их группы.

Претензии руководителей, как показывает анализ ряда приказов и распоряжений, в большинстве своем справедливы, поч­ти всегда обоснованны, а наказания аргументированы. Короче го­воря, почти во всех случаях есть основания для проявления не­довольства действиями подчиненных. Так, например, руководите­лям не нравятся такие качества подчиненных, как неорганизован­ность, многословие, низкая профессиональная подготовка, неумение организовать посетителей и актив клуба, сопротивление новым на­чинаниям руководства, пассивность в работе и т. п.

И ,тем не менее, это не дает руководителю права проявлять не­выдержанность и бестактность по отношению к подчиненным. К тому же вспомним, что лучшим методом воспитания всегда яв­ляется личный положительный пример воспитателя, кото­рый сам должным образом воспитан, в необходимой мере органи­зован, обладает достаточным духовным багажом, высокими нрав­ственными качествами.

Однако, предъявляя столь высокие требования к личности ру­ководителя коллектива клуба, общество должно позаботиться и о создании соответствующих условий для формирования этих ка­честв. Мне приходилось многократно сталкиваться с фактами неправильного отношения к руководителю клуба со стороны вышестоящих органов, руководителей общест­венных организаций и т. п. Об этом же свидетельствуют и ответы руководителей на вопрос: «Что мешает Вам более плодотворно и целеустремленно руководить коллективом?» Наряду с такими ар­гументами, как «кадровый голод», «слабая материально-техниче­ская база клуба», «низкий уровень организации труда в клубе» и другие, названы следующие: «недооценка роли руководителя вы­шестоящими органами и их работниками», «недостаточное внима­ние, недостаточная помощь и поддержка со стороны методических органов» и т. п. При всей субъективности данных оценок они не лишены известного смысла и содержания.

В процессе практической реализации функций постепенно скла­дывается особый деловой почерк руководителя, своеобразная ма­нера его служебного поведения, стиль руководства. Идеаль­ный вариант такого стиля – абсолютное равновесие, полная гар­мония реализуемых функций. Стиль работы руководителя – это не нечто застыв­шее и установленное раз и навсегда. Напротив, это довольно ди­намичное явление, его можно совершенствовать, развивать и от­тачивать до бесконечности.

Важнейшим качеством руководителя клуба является чувство коллективизма. От того, насколько руководитель обладает им, во многом зависит и характер его решений и ход их выполнения. Ру­ководителю, принимающему решения единолично, без согласова­ния с помощниками, с правлением или советом клуба, провести их в жизнь очень трудно. Для того, чтобы решение успешно выполня­лось, коллектив должен принять его как свое собственное. Можно утверждать, что оперативность и качество реализации решения находятся в прямой зависимости от того, насколько оно было еди­ным и коллективным еще во время его подготовки.

Возьмем, к примеру, сложившуюся практику планирования работ клуба. Ведь план – это, пожалуй, самое серьезное и самое ответственное решение из всех, что коллективу приходится обсуждать на уровне участия в управлении клубом. Для того, что­бы план был успешно выполнен, коллектив должен принять его тоже как свой собственный, что возможно лишь при условии, ког­да рядовые работники принимают личное участие в планировании. Что имеется в виду?

На подготовительном этапе члены коллектива изучают норма­тивные документы, знакомятся с экономическими и социальными условиями работы клуба в предстоящем календарном году. Рядо­вые работники вносят свои предложения и пожелания, анализи­руют итоги минувшего года, подсказывают руководителю, как луч­ше устранить имеющиеся в работе клуба недостатки. Разумеется, руководство должно в этом случае обеспечить четкое двусторон­нее движение информации – от руководителя к подчиненным и наоборот. Уже такое участие в планировании по-своему мобили­зует коллектив, заставляет его думать сообща над решением воп­росов будущего года.

На этапе составления проекта работники клуба могут не про­сто вносить предложения, но предлагать целые разделы плана (художественно-массовая работа, внешкольная и т. п.). Такие проекты могут составляться на уровне соответствующих секторов и отделов клубного учрежде­ния.

На этапе согласования плана рядовые работники могут выска­зать свое мнение во время профсоюзного соб­рания, заседания культурно-массовой комиссии профсоюзного ко­митета, сельского схода и т. п. Отдельные предложения могут быть внесены в план работы и на данном этапе.

Наконец, на этапе обсуждения и утверждения плана на засе­дании совета (правления) клубного учреждения представители коллектива – члены общественного совета имеют реальную воз­можность высказать свои соображения по плану в целом, насто­ять, если этого требует обстановка, на включении в него допол­нительных позиций или исключении нереальных пунктов. Если к тому же заседание совета будет расширенным (что в принципе всегда и рекомендуется делать), возможность их влияния на окон­чательный вариант еще более увеличивается.

Вот в этом случае члены коллектива будут кровно заинтересо­ваны в том, чтобы принятый план был выполнен. Потому что это ихплан,ониего разрабатывали и утверждали.

Коллективность (коллегиальность) в выработке решений от­нюдь не означает, что руководитель должен постоянно собирать ра­ботников и «протаскивать» уже продуманные им решения «через коллектив», создавая тем самым иллюзию коллегиальности. Очень важно, чтобы на собрании и оперативном совещании, на заседании совета или правления создавалась действительно демократическая, творческая атмосфера, когда каждый имел бы возможность внести и отстоять свое предложение. Там же, где коллектив превращается в своего рода «антураж» руководителя, не только не достигается коллегиальность, но дискредитируется сама идея коллективизма в работе.

Высокая профессиональная подготовка руководителя – силь­ное, но далеко не единственное средство влияния на коллектив. Мы знаем немало талантливых и профессионально грамотных культпросветработников, из которых так и не получается руково­дителей трудовых коллективов. Важно обладать и еще одним ценным каче­ством – умением подойти к людям. Это качество в особенности необходимо воспитывать в себе молодым руководителям, только начинающим свою управленческую карьеру.

Руководить – это не значит командовать, устраивать начеты и разносы, писать приказы. Руководить – это знать сильные и сла­бые стороны подчиненных, их способности и наклонности, харак­тер и темперамент и, сообразуясь с этими качествами и конкрет­ной производственной обстановкой, в максимальной степени ис­пользовать возможности каждого для достижения успеха в рабо­те всего коллектива.

Не тот руководитель хорош, который все делает и все решает самостоятельно, а тот, кто сумел мобилизовать работников, об­рести в них единомышленников и помощников, поднять до уровня личной инициативы в работе, сделать организаторами.

Для того, чтобы руководитель мог опереться в трудную мину­ту на коллектив, ему следует постоянно держать его в курсе всех событий, происходящих в зоне деятельности клуба. Коллектив должен знать о выступлениях руководителя в вышестоящих ин­станциях, на совещаниях, в печати и т. п. Умение опереться на лю­дей – азбука руководства. Однако и этой азбукой овладеть не так-то просто. Талантливый руководитель – это тот, кто сумел поднять коллектив до уровня творческого отношения к делу, до подлинного коллективизма. С такими способностями, как правило, люди не рождаются, их развивают в себе в процессе управленче­ской деятельности.

Важным качеством руководителя является умение организовать себя, свое время.

Дел у руководителя клуба немало, рабочий день бывает загру­женным до предела.

В суматохе, в текучке повседневных дел не мудрено утонуть с головой. Настоящий же руководитель должен уметь сосредото­чить свое внимание на решении в первую очередь тех дел, от ко­торых зависит благополучие всего коллектива. Есть даже такой принцип в планировании работы – принцип главного звена. На языке теории управления это называется умением выбирать глав­ное. Овладеть таким умением непросто, но стремиться к этому нужно.

Одной из важных черт современного стиля руководства явля­ется умение делегировать полномочия, то есть переда­вать недостаточно загруженным работой подчиненным часть своих прав и обязанностей, высвобождая драгоценное время, которое так необходимо руководителю для решения наиболее важных во­просов жизни коллектива. Делегирование полномочий рассматри­вается в теории управления как важнейшая предпосылка эффек­тивности управленческого труда. Не следует только понимать под «делегированием» желание «сбагрить» собственные дела, пере­ложить ответственность за них на другие плечи.

Работа в клубе должна быть организована так, чтобы и во вре­мя длительного отсутствия руководителя ничего не затормозилось, не остановилось, не распалось, не сорвалось. Каждый современ­ный руководитель должен видеть перспективу развития своего кол­лектива, должен уметь заглянуть в обозримое будущее, если хоти­те – прогнозировать цели коллектива и оптимальные пути движе­ния к ним. Чувство нового – вот что должен воспитывать в себе каждый руководитель. Клубная работа, как никакая иная, не тер­пит шаблона и однообразия, скуки и застоя.

Клубная работа – это постоянный поиск и эксперимент, если в этом деле остановиться на уже апробированном и ограничиться этим – можно безнадежно отстать от жизни.

В практической деятельности руководителя клуба исключитель­ное значение имеет умение добиваться осуществления принятого ранее решения, все равно – было ли это решение коллегиальным или единоличным. Ведь принятое решение после его соответствую­щего оформления (приказ, распоряжение, постановление, акт) до­ходит до отдельных членов коллектива в виде конкретного зада­ния. Важную роль приобретает здесь умение руководителя довести начатое дело до конца, то есть качество, которое иначе можно назвать деловитостью.

Стиль работы – это не что-то такое, что дается руководителю клуба одновременно с вступлением в должность. Стиль складыва­ется на основе реализации личностных, профессиональных и дело­вых качеств специалистов, он развивается постепенно, по мере приобретения опыта работы с людьми, в процессе постоянного са­мообразования и самовоспитания. «Стиль, – писал А. С. Макаренко, – самая нежная и скоропор­тящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник».

Правильный стиль руководства – показатель зрелости руково­дителя.

От того, насколько руководитель клуба владеет методами вос­питательного воздействия, зависит в значительной мере и его ав­торитет среди подчиненных. А авторитет, в свою очередь, – важ­нейшее средство сплочения коллектива, так как имеет эффектив­ное влияние на каждого подчиненного в отдельности. Иными сло­вами, забота об авторитете руководителя клуба – это одновременно и забота о слаженности и работоспособности всего коллектива. От степени авторитетности руководителя зависит его положение в коллективе, его рабочее самочувствие, работоспособность, резуль­тативность всей его организаторской и воспитательной работы.

Авторитет, как и стиль работы, не выдается с дипломом или назначением на должность. Авторитет – это не частная, не лич­ная категория, это категория общественная. Безответственность, формализм, утрата способности критически оценивать свою дея­тельность, отрыв от интересов членов коллектива, потворство под­халимам и угодникам, самодовольство и бюрократизм – эти издержки стиля служебного поведения не только не способству­ют укреплению авторитета, но и разрушают его до самого осно­вания!

В качестве информации к размышлению приведем здесь не­которые положения, характеризующие отношения между совре­менным руководителем и современным подчиненным.

1. Обратные связи.Подчиненные, как правило, стремят­ся побыстрее узнать оценку проделанной ими работы непосредствен­но от шефа. Психологи обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно, я работаю?» Руко­водитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот воп­рос.

2. Определенная доля свободы.Одним подчиненным необходима большая доля свободы, другим меньшая. Некоторые люди рвутся самостоятельно принимать решения, других такая вероятность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубо­кое изучение характера своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотруд­ника более эффективной: свобода действий или четкие приказа­ния.

3. Отношение к работе.Деликатный вопрос. Работа – это часть жизни, но еще не вся жизнь. Поэтому люди часто гово­рят: «Для меня личная жизнь куда важнее». Необходимо изред­ка, как бы мимоходом корректировать отношение подчиненных к своей работе замечаниями типа «Работа – прежде всего!». Руко­водитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей , не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчинен­ным выработать оптимальную психологическую ориентацию, уста­новить правильную шкалу жизненных ценностей.

4. Ориентация на результаты работы.Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достиже­ния своего подчиненного. Ценны ведь не подготовительные этапы, а конечный результат. Однако важно не создать у людей пред­ставление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Хо­роший руководитель принимает во внимание и сам результат, и элемент творческого поиска в процессе достижения этого результата.

5. Повышение.«Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, – жаловался один молодой руководитель, – что я не мо­гу заставить их заниматься повседневной работой!» Это одно из самых опасных последствий метода «морковки» – стимулирование подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости в старом лозунге: «Лучший путь делать карье­ру – хорошо выполнять повседневные обязанности». Если допол­нить его легкими намеками на возможность повышения тем, кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант.

6. Личное поведение.Должен ли руководитель держать­ся с подчиненными сугубо официально или на приятельской ноге? В этом вопросе не больше смысла, чем в вопросе: «Должен ли шеф носить туфли маленькие или большие?» Носить надо такие туфли, которые хорошо сидят на ноге, а вести себя с подчиненны­ми – исходя из ситуации. Единственное правило: руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Но, с другой стороны, он не обя­зан быть каждому другом-приятелем, поскольку его отно­шение к другим в определенной степени зависит от отношения к нему. У хорошего руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские. Это зависит от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.

Подводя некоторый итог сказанному, можно сформулировать ряд условий, способствующих, по-нашему мнению, формированию и совершенствованию оптимального стиля работы руководителя клуба:

• знание и понимание перспективных и ближайших, целей, стоя­щих перед коллективом;

• умение в каждый отдельный момент выбрать главное и сосре­доточить на нем свое внимание и усилия коллектива;

• знание положения дел в коллективе, способность трезво и объ­ективно оценить его, повлиять на состояние дел;

• тесная взаимосвязь в работе с общественными организациями;

• умение добиться выполнения принятого решения, упорство и настойчивость в достижении поставленной цели;

• поддержка вышестоящим руководством, единство действий с вышестоящими инстанциями;

• положительная оценка действий руководителя коллегами по профессии.

Почему мы так много говорим о необходимости совершенст­вования стиля работы?

Да потому, что несовершенство в работе рядового члена кол­лектива сказывается отрицательно ,главным образом, только на его работе. Несовершенство же в работе директора клуба пагуб­но воздействует на весь коллектив, на всю деятельность клуба. Об этом не следует забывать.

Глава из книги «Главный инструмент воспитания». – М.: СоветскаяРоссия, 1982. – с. 74-79.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ТРУДЯЩИХСЯ К УПРАВЛЕНИЮ КЛУБАМИ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДАЛЬНЕЙШЕЙ АКТИВИЗАЦИИ ИХ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В развитии теории управления длительное время наблюдалась определенная диспропорция: более интенсивно и глубоко изучались вопро­сы управления промышленностью и сельским хозяйством, в то время как управление нематериальной сферой не получало своего должного теоретического освещения. До настоящего времени существует еще множество белых пятен и в области теории управления культурно-просветительными учреждениями.

Правильно поставленное дело управления лю­бым предприятием или учреждением, коллекти­вом или организацией предполагает широкое участие в уп­равлении самих трудящихся.

В современных условиях данное требование приобретает особую значимость. Значительный рост образовательного и культурного уровня людей, дальнейшая демокра­тизация жизни всего общества, заметное повышение тру­довой и общественной активности тружеников города и де­ревни создают благоприятную обстановку для вовлечения населения в орбиту управленческой деятельности.

В нашей стране созданы необходимые объективные предпосылки для реального участия населения в управлении делами государст­ва. Формы привлечения трудящихся к управлению хорошо известны: депутатские комиссии и производственные совеща­ния, сельские сходы и профсоюзные конференции, встречи с ответственными работниками и собрания, участие в работе органов общест­венного самоуправления и выступления в центральной и местной печати, работа в различных комиссиях, бюро, сове­тах и т. п.

В сложной многогранной системе общественной жизни страны есть и такие специфические области деятельности, где охарактеризованные нами принципы имеют особое зна­чение, играют особую роль. Такой областью является, в част­ности, культурно-просветительная работа, где опора на ини­циативу и самодеятельность масс не просто желательна, но строго обязательна, поскольку общественная самодеятель­ность трудящихся лежит здесь в самой основе культуро­творческой деятельности человека.

Тем не менее, современная практика свидетельствует о том, что далеко не всегда культурно-просветительные работ­ники следуют этому важному принципу, что ведет к утрате главной особенности культпросветработы – ее самодеятель­ного характера. Известно, что на самодеятельный характер клубной деятельности указывают соответствующие положе­ния о клубных учреждениях.

Кафедра культурно-просветительной работы Пермского государственного института культуры в течение нескольких лет занималась изучением комплексной темы «Пути совер­шенствования управления клубными учреждениями в совре­менных условиях». Исследовались, в частности, вопросы ад­министративного и общественного руководства, степень реального участия общественного актива в орга­низации клубной деятельности. Названное исследование позволило обнаружить отсутствие в этой области какой-либо системы. Так, из ста обследованных нами клуб­ных учреждений Пермской и соседних с нею областей и автономных республик общественные советы (или правления) имели лишь 64 клуба. Художественные советы созданы лишь в 26 клубных учреждениях из ста. Только в 28 клубных учреждениях созданы старостаты и общественные советы (бюро) в самодеятельных художественных коллективах и любительских объединениях. Педагогические советы при внешкольных секторах и отделах существуют лишь в 6 клу­бах. Нашлись клубные учреждения, а таких было 16, в кото­рых вообще не создано никаких органов общественного само­управления. В целом ряде случаев созданные общественные советы и правления работают бессистемно, деятельность их формализована до такой степени, что они не в состоянии существенно влиять на постановку сложного и многосторон­него дела, каким является сегодня управление клубной дея­тельностью.

В рамках исследования был организован письменный опрос большой группы клубных активистов – членов об­щественных советов и правлений. Приведем ниже лишь не­которые показатели, характеризующие характер и степень участия клубного актива в управлении клубными учрежде­ниями и их деятельностью.

Скажем, небезынтересно знать , какими путями приходят в общественные органы клубного самоуправления люди, призванные олицетворять своей деятельностью реальное участие общественности в управлении клубными учрежде­ниями. Так, из 260 опрошенных активистов 80 человек были прежде активными участниками массовых мероприятий, что по-своему способствовало зарождению у них интереса к клубной деятельности и повлияло на подбор соответствую­щих кандидатур в создавшиеся советы.

Еще 130 человек до избрания в общественные органы клубов были активными участниками художественной само­деятельности, выступали на сценах этих же клубов. Однако, среди участников опроса нашлись и такие, кто не имел ни­какого отношения ни к клубу, ни к клубной работе как таковой. И хотя таких респондентов оказалось всего каких-нибудь несколько десятков, представляется весьма странным решение о рекомендации их в общественные советы и прав­ления.

Примерно 50% опрошенных активистов избраны в орга­ны общественного самоуправления в первый раз, они еще довольно плохо представляют себе свои права и обязан­ности, свои общественные функции и полномочия.

Качество выполняемой работы всегда зависит от отноше­ния к ней. «Когда человек любит то дело, которым занима­ется, – писала Н. К. Крупская, – он может черпать в нем ра­дость, удовлетворение, проявлять богатую инициативу».

В связи с этим интересно привести здесь ответы, харак­теризующие отношение членов общественных органов клуба к выполняемой ими работе. Только 140 опрошенных нами активистов утверждали, что избрание их в совет они воспри­няли с удовлетворением, а многие даже лично желали этого. Были, однако, и иные по характеру ответы. Например, 40 че­ловек восприняли решение об избрании их в общественный орган «без особого удовольствия», 20 человек возражали против их избрания в совет или правление либо отнеслись к этому «совершенно равнодушно». Еще 30 человек опро­шенных утверждали, что они «даже не знали, что рекомендо­ваны или избраны в состав совета клуба», т.е. с ними даже никто предварительно не побеседовал. Есть все основания полагать, что при столь формальном подходе к созданию общественных органов трудно рассчитывать на серьезную и эффективную помощь активистов в деле управления клуб­ными учреждениями.

Эффективность работы любого органа, в том числе и ор­ганов общественного самоуправления, в значительной мере зависит от правильной организации его работы, в частности, от умелого распределения функциональных обязанностей входящих в него людей.

Только 60% опрошенных активистов утверждали, что у них «есть четко определенные обязанности в общественном совете». Остальные участники опроса ответили, что «постоян­ных обязанностей за ними не закреплено», а 10 респондентов откровенно заявили, что «в работе совета они никакого уча­стия не принимают, а только числятся в его составе». Вполне естественно, что отдача от работы такого органа будет не­велика.

Процесс управления охватывает, как известно, многие виды управленческого труда: прогнозирование, планирова­ние, организацию, контроль, учет, руководство, анализ, ре­гулирование и координацию и т. п. Естественно, что во всей этой деятельности ведущую роль играет администрация клубного учреждения. Тем не менее, целесообразно прив­лекать к такой работе и клубных активистов. И здесь мы сталкиваемся с серьезным противоречием. С одной стороны, имеется острая потребность в развитии и дальнейшем рас­ширении объема и содержания управленческой деятельности клубных активистов, с другой – отсутствие у этих активи­стов необходимых знаний, умений и навыков в области уп­равления. Так, в ходе упомянутого опроса лишь 40 человек из 260 заявили, что «они обладают необходимыми знаниями для работы в общественном совете». В то же время, более двухсот респондентов признались, что «знаний, необходимых для участия в управлении клубным учреждением, у них недостаточно». В наибольшей степени дефицит специальных знаний и умений наблюдается в области теории и методики клубной работы, треть опрошенных прямо указала на недо­статок или отсутствие знаний по теории организации и управ­ления. Испытывают активисты-общественники потребность и в других знаниях: по педагогике и психологии, экономике культуры, теории и истории искусств, этике и эстетике.

Вероятно, настало время всерьез думать о постоянной и углубленной учебе общественного актива, чем, надо прямо сказать, наши клубные работники пока что не занимаются вообще.

Наконец, важно, чтобы активист-общественник ощущал социальную полезность того дела, которым занимается в клубе. Мы просили активистов ответить на вопрос: «Ощу­щаете ли Вы реальную полезность своей работы в общест­венном совете?» На этот вопрос утвердительно ответила лишь половина участников опроса. Более 100 человек отве­тили, что очень редко ощущают полезность своего участия в работе общественного совета. Вне всякого сомнения, проис­текает подобная оценка своей деятельности от неправильной организации работы органов общественного самоуправления, от отсутствия воспитательной работы среди членов клубного актива, а порой из-за плохо налаженной информации общест­венного актива о ходе выполнения принятых общественными органами решений.

Таким образом, мы имели возможность убедиться, что в клубных учреждениях на сегодняшний день наблюдается немало упущений в работе с общественным активом и есть серьезный резерв улучшения общественного самоуправления.

Но работа органов общественного самоуправления, пусть даже вполне плодотворная, это лишь одна составляющая всего участия населения в управлении клубными учрежде­ниями. Важно ведь еще, как участвует в организации клуб­ных дел рядовой посетитель клубных мероприятий, участ­ник художественной самодеятельности, представители об­щественности, не избранные в общественные советы и прав­ления. Словом, важно иметь в виду, что управление клуб­ным учреждением – это дело не только администрации или совета (правления), а и всего клубного коллектива.

Большие возможности для привлечения населения к управлению клубным воспитательным процессом открывают­ся в инициативных клубах и объединениях: клуб ветеранов труд, клуб по работе среди женщин-домо­хозяек и т. п. Нельзя, однако, считать, что уровень осознания важности поставленных целей у всех людей одинаков. Как раз напротив, нужна серьезная разъяснительная работа со стороны руководства клубного учреждения с тем, чтобы за­нимающиеся в клубных объединениях люди действовали осознанно, с пониманием сущности и значения решаемых в объединении задач.

Лишь в этом случае возможно обеспечить желаемое равновесие, лишь при этом условии можно рассчитывать на активное участие людей в управлении клубным учреждением и его делами.

Нельзя недооценивать и такой важный фактор как не­обходимость организации. И руководство клубного учреж­дения, и сами люди должны понимать, что без определен­ной регламентации вообще нельзя осуществлять никакую, в том числе и культурно-творческую самостоятельную дея­тельность в клубе.

Наконец, важным фактором становления системы само­управления в клубном учреждении является характер и частота взаимодействия клуба с внешней средой – кол­лективами школ, общественными организациями, учрежде­ниями искусства и т. д. Именно такое общение с внешней средой позволяет клуб­ному очагу стать центром духовной жизни населенного пункта, именно функциональное взаимодействие клуба с дру­гими институтами превращает его в важное звено общественного воспитания трудящихся.

Ну а как относятся к идее участия в управлении клубным учреждением его рядовые посетители? В ходе упоминав­шегося выше комплексного исследования мы интересовались тем, какое участие принимают рядовые жители населенных пунктов (как городских, так и сельских) в организации клуб­ной деятельности. Было, в частности, опрошено 600 человек. Это люди разных возрастов и профессий, пола и националь­ности, причем и частые и нечастые посетители клубных мероприятий. Что знают эти люди о своем клубе, как оце­нивают его работу ? Лишь 16 человек из 600 дали высокую оценку («Очень хорошо») работе своего клубного учреждения. «Хорошо» отозвались о работе клуба 27% оп­рошенных, еще 26% оценили работу своего клуба «удовлет­ворительно». Но среди ответов были и не очень утешитель­ные. Так, примерно 17% посетителей отозвались о работе клуба весьма определенно «наш клуб работает слабо, пло­хо». Значит, посетителям далеко небезразлично как и что делается в их клубе, Доме культуры?

Что же, по мнению посетителей, мешает клубу работать более целенаправленно и эффективно? Участники опроса назвали свыше десяти различных причин. Среди них: недо­статок квалифицированных кадров в клубе, слабая мате­риально-техническая база, недостаточное внимание к клубу со стороны вышестоящих органов и т. п. Но нас заинтере­совала в большей мере такая немаловажная причина, как: «плохо налажено управление клубным учреждением». Стало быть, и об этом населению известно!

Дали участники опроса и оценку работе общественных советов (правлений) клубных учреждений. Лишь шестая часть опрошенных считает, что совет клуба работает целе­направленно, плодотворно. Примерно такое же число ответов обратного содержания: «совет работает бессистемно, с пере­боями». Наконец, 10% посетителей прямо заявили, что их совет «существует лишь на бумаге, а фактически не рабо­тает».

Но, как мы уже говорили, дело ведь не только в совете клуба. Клуб – дело общее, важно, чтобы каждый посети­тель старался внести в общее клубное дело свою, пусть даже и скромную лепту. Что высказали по этому поводу участники нашего опроса?

Около 40% респондентов уклонились от ответа на по­добные вопросы. Однако, шестая часть опрошенных прямо заявила: «В нашем клубе вообще не заведено советоваться с посетителями , нашими предложениями никто не ин­тересуется». Только 7 человек смогли утверждать, что их предложения учтены и реализованы в клубной работе.

Но, может быть, клубные работники думают, что рядо­вые посетители равнодушны к нуждам и проблемам клуба и их не интересует то, что в клубе делается? Нет, опрос свидетельствует о другом. В предложенной анкете значился, в частности, и такой вопрос: «Если бы уровень руководства делами клуба зависел лично от Вас, какие меры и шаги Вы предприняли бы в первую очередь?» Подавляющее боль­шинство посетителей указало по одному, два и более пред­ложений, направленных на улучшение работы их клуба. Сгруппировав их по смыслу и содержанию и расположив по принципу убывающей значимости, мы получили следую­щую картину:

1. Более широко следует привлекать к работе клуба само население, прежде всего молодежь;

2. Улучшать работу с кадрами клубных работников, об­учать их и воспитывать;

3. Развивать общественные начала в клубной работе, со­вершенствовать самоуправление в клубе;

4. Разнообразить формы клубной работы, углублять со­держание клубных мероприятий.

Как видно из приведенных ответов, многие из них так или иначе связаны с совершенствованием управления клуб­ными учреждениями.

Культурно-просветительная работа и социально-творческая активность масс. – Челябинск: ЧГИК, 1983. – с. 85-95.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРНО-ПРОСВЕТИТЕЛЬНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ

Мы будем, где это необходимо, обращаться к материалам недавно проведенного исследования «Пути совершенствования управления клубными учреждениями в современных условиях», осуществленного под не­посредственным руководством автора статьи в Пермской, Киров­ской и Свердловской областях, Коми и Удмуртской АССР. Прово­дилось оно в период с 1979 по 1983 г. группой преподавателей и студентов Пермского государственного института культуры. Про­грамма исследования охватывала весьма широкий круг вопросов. Мы изучали сложившуюся практику планирования работы клуб­ных учреждений всех ведомств, уровень организации труда в клуб­ных учреждениях, интересовались состоянием работы в централи­зованных системах, исследовали практику повышения квалифи­кации клубных кадров, включая их самообразование, анализиро­вали недостатки и упущения в количественном и качественном учете проделанной работы, другими сторонами управленческой деятельности. Особый интерес для нас представляли вопросы со­четания административного и общественного самоуправления в клубных учреждениях различных категорий населения, практики привлече­ния трудящихся к управлению делами клубов, формы сотрудниче­ства клубов с другими учреждениями культуры и искусства.

Активным рычагом ускорения социально-экономического раз­вития страны было и остаётся планирование. Вопрос о состоянии планирования в культурно-просветительных учреждениях изучал­ся нами по целому ряду оснований. Причем в число 250 клубных учреждений, в которых тщательно и всесторонне изучалась прак­тика планирования, вошли в равном их соотношении клубные учреждения разных ведомств и категорий. Что же удалось обна­ружить в ходе исследования?

Во-первых, исключительное многообразие составляемых пла­нов работы, «чересполосица» в их назначении, масштабах плани­руемой деятельности, структуре и содержании. В общей сложности в клубах встречается свыше 20 разновидностей планов: от комп­лексного, рассчитанного на 5 лет, до плана работы директора на один день. Обращает на себя внимание частое нарушение из­вестных принципов планирования, что выражается в неконкретно­сти планов, их отрыве от жизни, отсутствии преемственности, ис­кусственном разделении планируемого воспитательного процесса на разрозненные части, отсутствия ориентации на конкретную аудиторию, дублировании работы других воспитательных учреж­дений, расплывчатости сроков исполнения, отсутствии форм от­четности и т. п.

Во-вторых, отсутствие единого отношения к набору различных планов в конкретных культпросветучреждениях. Скажем, комп­лексный план, рассчитанный на 5 лет работы, составляется лишь в 16% государственных и 32% профсоюзных учреждений. Годо­вой перспективный план составляется соответственно в 95 % и 100% клубов. Квартальные планы были обнаружены в 75,2% го­сударственных и 42,4% профсоюзных очагов культуры. Рекламные планы составляют лишь 5,6% государственных клубов (в проф­союзной сети этот процент в восемь раз выше). Наконец, план работы клуба на месяц удалось обнаружить в период исследования лишь в 34,4% государственных и 72% профсоюзных культпросвет­учреждений. Хуже обстояло дело с другими планами. Скажем, лишь в 66,4% государственных клубов составляются планы работы кружков и студий, планы внедрения НОТ мы обнаружили в 4% го­сударственных и 19,2% профсоюзных культпросветучреждений.

В-третьих, в разработке планов работы, их обсуждении очень незначительна доля участия рядовых работников клубов, клубных активистов, участников массовых мероприятий. Процент участву­ющих в клубных учреждениях всех ведомств не поднимается выше 19-20% (имеется в виду та часть клубов, где это участие стало системой).

В-четвертых, отсутствие единого подхода к обсуждению и утверждению составленных планов. В одних случаях планы ут­верждаются советом (правлением) клубного учреждения, в дру­гих – парткомом предприятия или хозяйства, в-третьих – комсо­мольской или профсоюзной конференцией. Примерно в четверти случаев планы вообще не утверждались никакой инстанцией. Совершенствовать планиро­вание в культурно-просветительных учреждениях – это значит:

• искать способы унификации и систематизации планов;

• приводить планирование в соответствие с существующими принципами, т.е. прежде всего сделать его делом коллективным ; не ограничиваясь годовыми планами, приближаться в планирова­нии к прогнозированию;

• сделать само планирование более научным;

• положить в основу составляемых планов в первую очередь качественные показатели.

Многие вопросы планирования и организации значительно усложняются в связи с повсеместным созданием централизован­ных клубных систем и культурно-спортивных комплексов.

Наша исследовательская группа интересовалась тем, как от­носятся к клубу и клубной деятельности руководители различных учреждений и органов, участвующих в организации досуга. Уда­лось, в частности, установить, что клубы сотрудничают примерно с 25 типами учреждений, среди которых наиболее частыми «смежниками» оказываются общеобразовательные школы, биб­лиотеки, музыкальные и художественные школы, музеи, парки культуры и отдыха, спортивные комплексы и стадионы, внешколь­ные учреждения для детей и юношества, правоохранительные органы и т. п. Лишь в 20% случаев контакты подобных учреждений с клубом постоянны. В то же время 46% опрошенных руководи­телей указали на эпизодический характер функционального вза­имодействия с клубами, что является значительным резервом для налаживания постоянных контактов с целью концентрации всех воспитательных средств и достижения большего воспита­тельного эффекта в работе с различными группами населения.

В нашем исследовании мы выявили ряд важных аспектов в организации деятельности коллективов клубных учреждений. Даже если ограничиться оценками только наших респондентов – руководителей и рядовых работников культурно-просветительных учреждений, – то и тогда станет ясно: в жизни профессиональных (трудовых) коллективов клубных учреждений не все благополуч­но. Так, по мнению руководителей (директора, заведующие), воз­главляемые ими коллективы могут быть охарактеризованы как «интересные, творчески работающие» (28,4%), «способные ре­шать сложные задачи» (25,7%), «дружные и сплоченные» (24,8%). В то же время 20% опрошенных руководителей прямо и открыто заявили, что их коллективы «разобщенные», «нетворческие», «не способные к решению сложных задач». Пятая часть руково­дителей вообще воздержалась от каких-либо оценок возглавля­емых ими коллективов.

Удалось выяснить причины неслаженности и слабой работо­способности коллективов. Одна из них – запущенность внутри­коллективной воспитательной работы. Так, в более чем третьей части коллективов крайне редки собрания; в пятой их части не практикуются совещания при директоре; более чем в половине не проводятся какие-либо воспитательные мероприятия с работни­ками; во многих случаях не оказывается внимание ветеранам культпросветработы; две трети обследованных коллективов ни­когда не практиковали наставничество. Следует отметить, что показатели деятельности таких культпросветучреждений оказыва­лись значительно ниже, чем тех, где подобная работа проводилась систематически и целенаправленно.

Многие директора культпросветучреждений по-прежнему ори­ентированы в своей деятельности на подготовку массовых меро­приятий, в то время как главная их задача заключается в сплоче­нии коллектива, организации воспитательной работы в нем. Наши руководители крайне нуждаются в пополнении запаса профес­сиональных знаний. Так, 30% опрошенных руководителей указали на недостаток знаний по клубоведению; 40% – по организации управления; 22% – по основам права; 17,2% – по пе­дагогике; 23,2% – по социальной психологии; 22% – по экономи­ке культпросветработы; более трети – по теории и практике НОТ и т. п.

Совершенствование стиля руководства, умелое сочетание адми­нистративных и общественных начал, активное привлечение к ра­боте клуба самих трудящихся, в первую очередь молодежи, обуче­ние клубного актива основам культпросветдела, активная и непре­рывная творческая учеба всех штатных работников – вот лишь некоторые компоненты этого важного направления совершенство­вания управления культурно-просветительными учреждениями.

Существенных положительных сдвигов в совершенствовании управления культурно-просветительными учреждениями можно добиться, лишь комплексно решая существующие в этой области проблемы.

Так, многие экономические вопросы могут быть решены уже на стадии проектирования и строительства клубных зданий и со­оружений. Ни для кого не секрет, что до настоящего времени зда­ния клубов сооружаются по давно устаревшим проектам, что порождает одновременно с вводом зданий и сооружений в эксплу­атацию массу затруднений. Следует, вероятно, отказаться от со­оружения зданий очагов культуры примитивно-хозяйственным способом. Тогда постепенно исчезнут серые и безликие дома, на­поминающие в лучшем случае здание правления колхоза или совхозуправления.

Нуждается в дальнейшей централизации система материально-технического снабжения культпросветучреждений. До сих пор «клубная индустрия» состоит из десятков мелких, как правило, плохо оборудованных и оснащенных предприятий со слабой произ­водительностью, неразвитостью конструкторской службы и отсут­ствием отделов научно-технической информации. Необходимы спе­циализированные предприятия, способные производить столь необ­ходимые клубам оборудование, транспорт, разнообразные техни­ческие средства, мебель и т. п.

Конечно, в центре решаемых проблем должны стать культурно-просветительные кадры. От разговоров о повышении обществен­ного престижа культурно-просветительной профессии и создании культпросветчику оптимальных материально-бытовых условий жизни и труда следует, наконец, перейти к решительным мерам, в числе которых нам представляются первоочередными повышение заработной платы и ее дифференциация в зависимости от стажа и образования, расширение льгот в получении жилья, снабже­ние литературой, организация отдыха и лечения и т. п.

Существующая система подготовки кадров, повышения их квалификации должна совершенствоваться более энергично. Воз­можно, имеет смысл, как это сделано в системе народного образо­вания, повсеместно открыть «клубные классы» в общеобразова­тельных школах, в которые принимались бы на стадии завершения обучения (9-10-е, а затем и 11-е классы) юноши и девушки, про­явившие интерес к культурно-просветительной работе. Следует, наконец, отказаться от проведения различных курсов и семинаров культпросветработников без учета их образования и стажа ра­боты. Переподготовка должна быть на всех уровнях четко диф­ференцирована. И в учебных заведениях культуры, и в системе курсовой подготовки кадров необходимо сегодня шире и смелее внедрять активные формы обучения. Настало время создать свою, сугубо культурно-просветительную систему деловых игр, которая позволила бы уже на стадии обучения возбудить у слушателей и студентов живой интерес к управлению культурно-просветитель­ной работой. Особое внимание должно быть сегодня обращено на управленческую подготовку руководителей культурно-просве­тительных учреждений, да и руководителей органов культуры тоже.

Настало время создать при научно-методических центрах на­родного творчества и культурно-просветительной работы отделы экономики и управления, которые бы изучали передовой управ­ленческий опыт в культурно-просветительных учреждениях, об­общали бы его и делали достоянием всех руководителей. Соответ­ственно, нужна научно-методическая база – специально органи­зованные исследования, выпуск литературы и т. п. На уровне крае­вого, областного научно-методического центра должен существо­вать и совет по НОТ в КПР, что позволило бы сдвинуть с места столь нужную сегодня работу по совершенствованию организации труда и управления в культурно-просветительных учреждениях. Остро нуждаются наши культпросветчики в научно обоснованных нормативах, рекомендациях по планированию и распределению работ и т. д.

Возможно, при наиболее крупных институтах культуры имеет смысл, как это сделано в ЛГИК и МГИК, открыть специальные кафедры экономики и управления, поскольку до сих пор дисциплины экономического, управленче­ского цикла на многих факультетах значатся в числе чуть ли не рудиментар­ных. Время требует изменить отношение к экономической, управ­ленческой подготовке наших кадров.

Нам представляется необходимым повсеместно повысить ком­петентность лиц, занимающихся прямо или косвенно проблемами культурно-просветительной работы. Это касается работников ап­парата управления в органах культуры. Пора, наконец, по­кончить с вопиющим дилетантизмом в деле, требующем глубокого знания специфики, обоснованных решений, деле, не терпящем субъективизма и волюнтаризма, в какие бы толковые и солидные с виду решения они ни оформлялись. Руководитель любого ранга должен помнить: культурно-просветительная работа – это об­ласть человеческой деятельности, в содержании и методике кото­рой есть свои особенности, незнание или неучет которых неизбежно вредят делу. Настало время всерьез подумать о «культурно-просветительном всеобуче» тех, кому по роду службы приходится быть связанным с культ­просветработой.

Остро сегодня встает проблема привлечения к управлению культурно-просветительными учреждениями представителей всех слоев и групп населения. Сказать, что клубы должны быть возвращены народу, было бы слишком громко, однако суть этой фразы действительно следует понимать так, как она сформулиро­вана. Изначально клуб рождался и формировался как сугубо общественно-самодеятельный институт, где содержание и формы работы определялись рядовыми членами клубов. Прошедшие десятилетия не изменили сущности клуба, и сегодня душа очага культуры во многом определяется тем, в какой мере активны и само­стоятельны приходящие на клубные мероприятия люди. Вероятно, надо думать не только о новых формах привлечения людей к управ­лению культурно-просветительной деятельностью, но и об обучении клубного актива основам этой деятельности.

Целесообразно шире освещать передовой опыт управления в клубной прессе, конкрет­нее раскрывать сам процесс кооперации, координации, планиро­вания и организации культурно-просветительной деятельности.

Экономика и управление культурно-просветительными учреждениями. – Л.: ЛГИК, 1986. – с. 20-27.

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ДОСУГА.

Культура личности превращается сегодня в определяющий фак­тор поступательного развития общества. Это утверждение легко опровергнуть, достаточно сослаться на поиск новых источников сырья, совершенствование технологий, модернизацию оборудования, переход на новые условия хозяйствования и т. п. За всеми приведенными факторами стоит чело­век. Его знаниями, умениями и навыками, его энергией и разумом, его культурой и интеллектом все в этой жизни отыскивается, со­вершенствуется, модернизируется и преобразуется. Отсюда – забо­та о повышении культуры личности – это забота о завтрашнем об­лике России.

Отечественной педагогике известны с давних пор три взаимо­связанных способа развития личности: познание, общение и дея­тельность. Первый позволяет формирующейся личности «овладеть знанием всех тех богатств, которые выработало человечество», второй дает возможность обогатиться за счет социального опыта соотечественников, третий – открывает путь для самопроявления личности, ее самообразования, самовоспитания и саморазвития. Процесс социализации личности протекает во всех сферах ее бы­тия, и не в последние очередь в сфере культурно-досуговой дея­тельности. В значительной мере именно здесь формируется граж­данская позиция, утверждаются моральные нормы, воспитываются эстетические вкусы, складывается система взглядов на мир, укрепляется собственное здоровье. Заботиться о развитии и совершенствовании культурно-досуговой сферы – значит думать об облике нашего общества, уровне его цивилизованности.

Во второй половине 80-х гг. в социально-культурной сфере произошли существенные изменения. Коснулись они профессиональ­ного и самодеятельного художественного творчества, заметно из­менили стиль работы средств массовой информации, внесли свежую струю в систему культурно-досуговой деятельности. Ориентирован­ные на массовую аудиторию агитационно-пропагандистские мероп­риятия с ярко выраженной идеологической направленностью больше не привлекают вчерашних участников клубных акций, не волнуют читателей массовых библиотек, не интересуют посетителей музеев и выставочных залов, не вызывают привычного ажиотажа у кинозри­телей. На смену повальному увлечению традиционными формами лю­бительского творчества пришли избирательность в выборе способов реализации досуга, камерность клубных занятий, предметность и содержательность культурного общения, углубленная дифференциа­ция аудитории, ярко выраженная ориентация на приобретение кон­кретных навыков, своего рода квалификации в сфере культурно-досуговой деятельности.

В практику культурно-просветительных учреждений все нас­тойчивее вторгаются отвечающие духу времени формы досуговой деятельности, основанные на применении компьютерной техники, средств аудиовизуальной пропаганды, на свободном и непринужден­ном общении, реальной, а не подразумеваемой инициативе городс­ких и сельских жителей, учете их многообразных интересов и пот­ребностей.

Многие культурно-просветительные учреждения и их работни­ки оказались неспособными результативно работать в изменивших­ся условиях, они тщетно пытаются применить старые способы и приемы работы с различными группами населения в новой социо­культурной ситуации. Из этого, как и можно было ожидать, мало что получается: снизилась посещаемость клубов, пустуют залы ки­нотеатров, не досчитываются своих прежних читателей библио­теки, повеяло прохладой в выставочных залах и музеях. Зато подобно грибам после дождя повсеместно «прорастают» видеоте­ки и видеосалоны, комнаты и залы компьютерных игр, рок-группы, центры, ассоциации, кооперативы, малые предприятия и т. д. Новые учреждения и структуры открыто стремятся «прибрать к рукам» «забытые» государством очаги куль­туры. Деятельность вчера еще общедоступных клубов и домов культуры приобретает четко выраженную коммерческую направлен­ность, к руководству ими приходят предприимчивые люди, иные очаги культуры попросту продаются «с молотка».

Смогут культурно-просветительные уч­реждения сохранить в новых условиях свое лицо, выживут ли, выдержат ли конку­ренцию на рынке культурных услуг? Это далеко не праздные воп­росы, в них сокрыта не только профессиональная судьба культ­просветработника (многие, к слову сказать, уже спасовали и подыскали для себя более надежное и выгодное дело), но и судьба каждой личности, всего общества, в особенности же – подрастаю­щих поколений, только еще нащупывающих свои пути и тропки в сфере духовной культуры.

Мой значительный жизненный и профессиональный опыт и скромные знания подсказывают ответ на поставленные вопросы: могут и должны, должны во что бы то ни стало. Осмелюсь выска­зать далее некоторые соображения относительно путей и способов выхода из кризисной ситуации, в которой по разным причинам ока­зался наш «культпросвет» со всеми его подлинными и сомнительны­ми ценностями.

Представляется аксиоматичным утверждение, что многие про­блемы культурно-досуговой деятельности прямо или косвенно соп­ряжены с управлением отраслью. Именно здесь фокусируются тра­диционные и инновационные подходы к различного рода преобразо­ваниям и модернизациям в сфере культуры. Попытаемся и мы ра­зобраться в социокультурной ситуации с позиций совершенствова­ния управления.

Мерой всех вещей является, как уже отмечалось выше, человек. Живой, реальный человек с его культурными потребностями должен быть сегодня поставлен во главу угла. Длительное время воспита­тели разных уровней стремились преобразовать человека, не счи­таясь с объективными условиями его жизни и его субъективным миром. Придумывались опережающие время «моральные принципы строителя коммунизма», велись долгие и продолжительные дискус­сии о всестороннем и гармоническом воспитании, ставились не­реальные задачи по воспитанию новогочеловека. Теперь, кажет­ся, ясно всем: то было забегание вперед, отрыв от реальной жизни .

Знакомясь с многочисленными газетно-журнальными публика­циями последних лет, а именно здесь ярче всего представлен живой срез общественной мысли, убеждаешься: кое-кому хотелось бы наверстать упущенное в культурном развитии общества если не немедленно, то уж во всяком случае в считанные годы, между тем как развитие огромного по своей численности и многонациональ­ного по своей духовной культуре российского народа – дело многих грядущих лет и десятилетий. Ведь если в нашем обществе суждено произойти радикальным переменам , то они дол­жны прежде всего произойти в каждом человеке.

Оттолкнувшись сегодня от реальных культурных потребнос­тей различных слоев и групп населения, а это, в свою очередь, предполагает их квалифицированное и постоянное изучение, работники культуры могут вернуть себе уважение людей, восстановить в их глазах свой авторитет. Это первое и необходимое условие нашего вы­живания в новой социокультурной ситуации. Никто не спорит: реальные потребности иных современников не всегда адекватны нашим представлениям и ожиданиям, но ведь и времена, когда очаги культуры строили свою работу на основе мудрых предначертаний и циркуляров, безвозвратно прошли.

Мне могут возразить: нельзя, де, послушно следовать за потребностями посетителей, потакать низменным запросам и увле­чениям, потребности надо сознательно формировать. Но, во-пер­вых, никто и не предлагает превратить клубы в притоны, а библио­теки в кафе-шантаны. Вообще не нужно думать слишком плохо о наших современниках, тем более, что вина за их невысокие куль­турные потребности лежит не только на них. Будем помнить: об­стоятельства … творят людей. Во-вторых, у нас сегодня просто нет иного пути, поскольку до сих , несмотря на наши бла­гие намерения, многие потенциальные участники культурно-досуговых акций, как это бывало и прежде, «голосуют ногами». Отсюда на первом месте - изучение и удовлетворение реальных потребностей, и только потом их возвышение .

Российские социологи утверждают: в нашем обществе бытует свыше 500 различных досуговых увлечений, своеобразных «хобби». Многие из таких увлечений , должно быть, известны и клубным работникам: собирание литературы для личных библиотек, модели­рование, игра на музыкальных инструментах, филателия, рыбная ловля, выращивание цветов, спортивные игры и т. д. и т. п. Но многие ли из этих увлечений люди реализуют в клубных учреждениях?

Имея ясные представления о структуре и характере культур­ных потребностей населения в конкретном регионе или зоне обс­луживания, легче говорить о трансформации функций современного учреждения досуга. Вспомним наш вчерашний клуб: десять – две­надцать областей воспитательной работы (идейно-политическое, трудовое, нравственное, эстетическое, физическое, экологичес­кое и т. п.), свыше пятидесяти различных направлений деятельнос­ти (пропаганда социалистического образа жизни, обеспечение гласности социалистического соревнования, профессиональная ори­ентация молодежи, развитие самодеятельного художественного творчества, организация отдыха и развлечений, физкультурно-спортивная и культурно-шефская работа и пр.), заданный вышестоящим органом «набор» различных организационно-методичес­ких форм, который всякий раз тяготел к максимуму... Клубы зани­мались всем сразу и ничем глубоко и серьезно. Такая полифунк­циональность порождала верхоглядство, дилетантизм и методичес­кую беспомощность клубных работников. Правда, новое положение о клубе не исключает создания однопрофильных очагов культуры, однако в практической деятельности наших клубов с выходом в свет названного нормативного документа мало что изменилось. Уточнение социальных функций учреждения культуры – не благое пожелание, а один из важных способов упорядочения всей системы культурно -досуговой деятельности.

По-новому должны решаться сегодня и вопросы планирования деятельности учреждений культуры. Прежний подход – «от достиг­нутого» больше не годится. Переведенные на новые условия хо­зяйствования клубные учреждения уже успели накопить некоторый опыт творческо-производственной деятельности на основе целевых культурных программ и планов, разрабатываемых с учетом социальных заказов населения региона, трудовых коллективов предприятий, организаций и хозяйств. Од­нако, это лишь начало большой и во многом новой работы. Как показало изучение практики деятельности клубов, переведен­ных на новые условия хозяйствования, составляемые культурные программы не всегда увязываются с ресурсами и затратами, конкрет­ными формами и методами работы, не укладывается в установленные вышестоящими органами экономические нормативы.

За двадцать с лишним лет научно-педагогической деятельнос­ти мне неоднократно приходилось заниматься изучением уровня ор­ганизации труда в различных культурно-досуговых учреждениях, поднимать в центральной и местной прессе проблемы внедрения НОТ в сферу культурно-досуговой деятельности. Любая социальная сис­тема только тогда может именоваться системой, когда она основа­тельно продумана и упорядочена, а ее функционирование основано на точном расчете объективных и субъективных факторов, постоян­ном учете сил, времени и ресурсов. Пытались заниматься пробле­мами НОТ и некоторые мои коллеги из других вузов культуры, а также сотрудники ряда научно-методических центров народного твор­чества и культурно-просветительной работы. Однако за прошед­шие два десятилетия мало что изменилось к лучшему. Скажем, до сих пор не отработаны вопросы функционального разделения и кооперации труда, его нормирования, не придается нужного зна­чения условиям труда, оснащению, оборудованию и обслуживанию рабочих мест сотрудников учреждений. Неважно обстоят дела и с совершенствованием форм и методов труда ; многие учреждения культуры еще и сегодня ра­ботают по-старинке, как много лет назад. При столь безразлич­ном, а порой и безответственном отношении к организации труда, результаты деятельности трудового коллектива непредсказу­емы, а внедрение инновационных идей и новых технологий в сферу культурно-досуговой деятельности остается весьма проблематичным.

Функционирование любой управленческой структуры в сфере культуры и досуга имеет весьма важную особенность: здесь нич­то не должно делаться без ведома и участия клубного актива, вообще населения. Суть культурно-просветительной работы или, как ее теперь называют, культурно-досуговой деятельности, за­ключается в том, что подавляющее число культурных услуг соз­дается и реализуется в присутствии, а то и при непосредственном участии в их создании самих потреби­телей. Не считаться с их мнением, не учитывать их интересов и потребностей, не брать в расчет их предложений и советов – значит сознательно деформировать ту или иную социально-культурную систему.

Разработка новых систем и технологий культурно-досуговой деятельности в современных условиях существенно осложняется развитием практики оказания платных услуг населению. В самом деле, формы бесплатного участия в культурно-просвети­тельной работе можно легко сосчитать по пальцам. «Пример­ный перечень видов платных услуг» насчитывает около ста позиций. Одно перечисление содержащихся в перечне услуг заняло бы не менее полутора – двух страниц. Но это совершенно не означает, что в реальной прак­тике мы встретим весь их набор в каком-либо одном учреждении, достаточно вернуться к приведенным выше средним показателям числа услуг, приходящихся на одно клубное учреждение. Из­вестны ,по крайней мере, две альтернативные позиции по отношению к развитию системы платных услуг: «услуги такого рода реани­мируют клубный бюджет и потому они крайне необходимы» и «раз­витие платных услуг ведет к коммерциализации клубной деятель­ности и с этим нельзя ни в коем случае соглашаться». Пока уче­ные и ответственные работники дискутируют, народ с готовностью приобретает предлагаемые культурные услуги и для себя, и для своих детей, и тем быстрее и чаще, чем они привлекательнее и качественнее .

Дело в том, что люди не хуже руководителей учреждений знают о бедствен­ном положении российских учреждений культуры, к тому же куль­турно-досуговые услуги воспринимаются населением как своеобраз­ный товар, за который необходимо платить, как и за все другое, что предлагает нам наша сложная и противоречивая действитель­ность. Так что силы и эмоции полезнее направить на расширение ассортимента культурных услуг и улучшение их качества. За счет реализации платных услуг окажется возможным улучшить и тради­ционно-бесплатную, общедоступную культурно-досуговую деятель­ность. Подобное отношение к проблеме платных услуг созвучно с ответами сельских жителей ряда районов Омской области. Сель­ские жители готовы вносить разумную плату за занятия в кружках, обучение на курсах, посещение детьми спортивных секций, за обу­чение навыкам игры на музыкальных инструментах, за прокат спортивного инвентаря, за участие детей в кружках технического творчества, за обучение стенографии, машинописи, иностранным языкам и еще за многое – многое другое. Проблема же, как мне представляется, совсем в другом. Она в неготовности и/или неумении клубных работ­ников трудиться в новых экономических условиях. Участники пись­менного опроса указали, в частности, на однообразие предлагае­мых форм, бедность выразительных средств, низкую квалификацию кадров, скверную рекламу о готовящихся мероприятиях, а порой и того проще – на отсутствие в учреждениях элементарного по­рядка, уюта и вежливого обхождения со стороны обслуживающего персонала. Вероятно, настало время всерьез за­няться разработкой технологий маркетинга услуг культуры. В культурно-просветительном деле это принципиально новая кон­цепция управления, но если ее когда-либо удастся внедрить в ре­альную практику, я уверен, очень скоро она даст возможность ощутить серьезные подвижки в нашем, как порой кажется, неперс­пективном деле. Настало время, когда ни шаблон, ни единообразие больше не работают и не воспринимаются.

Культпросвет – дело сугубо творческое. Здесь менее всего подходят стандартные подходы и решения. Это сфера деятельнос­ти, предполагающая непрерывный поиск, постоянное движение, опытно-экспериментальную проверку нововведений. Инновационные подходы приемлемы там и тогда, где и когда новыми делами зани­маются не кампаниями, не наскоком, а постоянно отс­леживают процессы, фиксируют динамику происходящих изменений и гибко и предметно реагируют на возникающие возникающие проблемы.

А завершить разговор мне хотелось бы вот чем. Никакое но­вовведение, никакие дополнительные финансовые инъекции и ма­териальные инвестиции не спасут культуры, если предать забве­нию один важный постулат: культура – это завершенная по форме система, состоящая из таких системообразующих компонентов, как цель, средства, объект и субъект деятельности, формы и методы этой деятельности, используемые технологии, наконец, материаль­но-финансовая база. Какой бы уровень мы ни взяли – республиканс­кий, краевой или областной, городской или районный, даже уро­вень одного отдельно взятого учреждения – во всех случаях улучшение дела возможно только тогда, когда рассматриваются и решаются в тесной взаимосвязи все без исключения элементы. Система она потому и система, что каждый отдельно взятый ком­понент ничего не решает, но выпадение из «обоймы» хотя бы одного компонента делает бессмысленной существование всей сис­темы. Если к каждому из нас придет понимание этой нехитрой взаимосвязи, стоящие перед культпросветом проблемы могут быть разрешены.

Проблемы перестройки территориальной структуры управления сферой культуры. – Красноярск, 1991. – с. 44-54.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ДОСУГА

Под стратегией маркетинга принято понимать процесс анализа возможностей учреждения, выбора целей разработ­ки и формулировки планов и осуществления маркетинговых мероприятий, а также контроля за их реализацией. В первом случае учреждение и его работники, зани­мающиеся маркетингом, сосредоточивают свои усилия на реализации культурных услуг, создаваемых непосредственно членами трудового коллектива. Так, например, в учреждениях клубного типа – это обучение в кружках и студиях, обслужи­вание коллективных вечеров ведущими – культорганиза­торами, постановка концертов и спектаклей любительских коллективов, проведение дискотек, праздников и т. п. За редким исключением услуги такого рода создаются усилиями работников клуба, дома культуры, центра досуга. Стратегия предстоящей деятельности базируется в подобных случаях на собственных силах и ресурсах. Они могут быть и довольно скромными по своему набору и качеству, но их довольно легко просчитать, в них можно быть вполне уверенным. Это устраивает обе стороны – и производителей культурных услуг, и их потребителей. Расширение рынка услуг здесь возможно за счет открытия новых кружков и студий, увели­чения набора слушателей народных университетов и курсов, введения в эксплуатацию игротек, танцевальных залов, комнат компьютерных игр и т. п. Рынок культурных услуг значительно расширяется в случаях, когда то или иное учреждение переходит от эпизодических контактов со смеж­никами (клубами, парками, библиотеками, спортивными со­оружениями и т. п.) к тесному и предметному сотрудничест­ву с ними, например, в едином культурно-спортивном комп­лексе, социально-культурном объединении и т. д.

Во втором случае учреждение специализируется на реализации услуг, созданных фактически без участия культ­работников. На долю последних остается организаторская и методическая работа по реализации таких услуг населению. Например, концерт гастролирующей группы артистов или выездной спектакль профессионального театра могут состо­яться лишь при условии своевременного афиширования предстоящих выступлений, активной распродажи входных билетов, готовности сцены и зрительного зала, добросовест­ной и четкой работы технических служб и т. д. Для посетите­лей и зрителей такого рода дополнительные услуги подчас незаметны, хотя, приобретая билет на концерт или спектакль, они косвенно платят и за вспомогательную работу, но их это меньше всего волнует. Что-то подобное происходит и в слу­чаях, когда в культучреждениях демонстрируются кинофильмы, организуются выставки профессиональных художников, выполняется другая аналогичная работа, в процессе которой работники учреждения оказывают допол­нительные, « прокатные» услуги потребителям. Подобная стратегия более всего подходит для концертных залов и кинотеатров, дея­тельность которых ориентирована на зрелищное обслужива­ние населения. Что же касается учреждений клубного типа, то подобная стратегия им не всегда подходит, поскольку изначально противоречит общественно-самодеятельной при­роде культурно-досуговой деятельности. Там, где не созда­ются условия для всестороннего культурного общения, пусть даже и на платной основе, где не возникает повода или возможности лично включиться в процесс создания куль­турных ценностей, не может идти речь о целенаправленном педагогическом процессе, преследующем цель всемерного повышения культуры личности, ее всестороннего развития. Последнее же возможно лишь благодаря познанию, общению и включению в деятельность. Вот почему для многих учреж­дений культуры и досуга стратегия посреднического сбыта культурных услуг явно не подходит, хотя, разумеется, на сценических площадках и киноэкранах тех же клубов худо­жественно-зрелищное обслуживание будет и далее практи­коваться в силу многофункциональности таких учреждений, в особенности в сельской местности.

Для большинства культурно-досуговых учреждений более всего подходит стратегия смешанного сбыта, когда характерные для определенного типа учреждений культурные услуги естественным образом дополняются посредническими, прокатными услугами, которые правомерно квалифицировать как дополнительные по отношению к основной деятельности учреждения. Однако, и те и другие требуют вдумчивого к ним отношения при разработке планов их производства и реализации .

К числу важных задач этой группы следует отнести и товарную стратегию. Поскольку для учреждения культуры и досуга предметом коммерции являются определенные куль­турные услуги, постольку и разговор правильнее вести о стратегии объема услуг. Здесь нас будет интересовать по крайней мере два взаимосвязанных момента: какой объем услуг учреждение может реально предложить населению и какой объем предложенных услуг население, в принципе, может приобрести. В самом деле, нельзя же одного и того же потребителя культурных услуг, пусть даже и за сходную цену, одновременно записать в кружок, принять на курсы иностранного языка, включить в работу спортивной секции и сделать постоянным членом любительского объединения, действующего на коммерческой основе. Стратегия «услуговой массы» в том и заключается, чтобы объем предлагаемых услуг оптимально перекрывал возникающие потребности, а новые услуги появились бы на рынке не раньше, чем сфор­мированы соответствующие им потребности. Равновесие же в этом вопросе может быть достигнуто благодаря постоян­ному и внимательному изучению спроса потребителей, куль­турных интересов и потребностей различных слоев и групп населения. Во всяком случае, разрабатывая перечень услуг на предстоящий период, работники культуры должны быть уверены, что не окажутся в накладе, «не прогорят», а про­живающие в зоне деятельности учреждения люди не станут обращаться к конкурентам .

Руководители учреждений культуры вынуждены много внимания уделять и ценовой стратегии. Ситуация на рынке услуг может меняться в зависимости от реальных доходов населения (а они в последние годы крайне нестабильны), от моды на те или иные услуги, от количества желающих при­обрести предлагаемые услуги и целого ряда других факторов. Планируя объем и набор культурных услуг на предстоящий период, недопустимо настаивать на сохранении прошлогод­них цен, равно как нельзя допускать произвольное за­вышение или занижение цены. Политика цен – вещь доволь­но тонкая, здесь нужны выборочные опросы потребителей, экспериментальная работа, гибкость и оперативность в отношениях с посетителями платных мероприятий и потребителями иных платных услуг. Установлено, например, что искусст­венное завышение цен, если оно к тому же не разъяснено потребителям, отталкивает посетителей от клуба, снижает число желающих воспользоваться его услугами. В то же время преждевременное и неожиданное снижение цены на какую-либо услугу может насторожить потребителя, заста­вить его усомниться в реальной ценности предлагаемой ус­луги, что также приводит к снижению посещаемости, утрате интереса и к услуге и к учреждению. Надо , таким образом, основательно знать и учитывать психологию потребителя , сознательно вести ценовую политику.

Завершает ряд стратегических задач разработка реклам­ной стратегии учреждения или их однотипной группы. Роль и значение рекламы в реализации товаров и услуг общеиз­вестны. Остается в каждом конкретном случае определиться по поводу привычной триады: что рек­ламировать, как рекламировать и на кого направить реклам­ную информацию. Следует сразу сказать со всей определен­ностью: если одновременно, а лучше заблаговременно, не решаются стратегические задачи сбыта товаров (услуг) и цен, рекламная стратегия становится «вещью в себе» и заметной роли в процессе реализации культурных услуг практиче­ски не играет. В то же время своевременная и качественная реклама производимых услуг оказывает существенное влияние и на спрос, и на объем услуг и на их стоимость. Занимающиеся маркетингом культработники должны точно определить, какие именно услуги нуждаются в рекламиро­вании в первую очередь, а какие в дополнительной рекламе не нуждаются, поскольку и без того пользуются неизменным спросом потребителей. Здесь одинаково вредны как чрезмерно настойчивая реклама, так и реклама неуверенная, вялая, не возбуждающая интереса . В выборе «золотой середины» и заключается рекламная стратегия. Что-то здесь достигается опытным путем, что-то делается на основе проводимых исследований, что-то вытекает из собст­венных организационно-педагогических установок культработников. Одно ясно: рекламой услуг надо заниматься вдумчиво, ответствен­но и постоянно.

На основе сбытовой, товарной, ценовой и рекламной стратегий формируется завершенная по замыслу и способам реагирования рыночная стратегия учреждения. Администра­ция учреждения, руководствуясь рекомендациями маркето­логов, определяется по целому ряду принципиальных вопро­сов: какие услуги необходимо расширять, а от каких отка­заться вовсе; какие услуги лучше всего предложить на ста­ционаре, а какие целесообразно реализовать на выезде; какие слои и группы населения привлечь в предстоящий период к различным формам культурно-досуговой деятель­ности; какие услуги нуждаются в дополнительном реклами­ровании; от какого сегмента рынка лучше всего отказаться вовсе; каким видам услуг необходимы сопутствующие, до­полнительные услуги; где разумнее уступить дорогу конку­рентам, а где попытаться опередить их, осуществив упреждающие меры по улучшению качества услуг, и т. д.

А теперь рассмотрим в общих чертах отдельные элементы стратегии.