Информационные технологии управления / УМК

531

стадий производства, что в принципе может создать проблемы с исправлением выявленных недостатков в качестве продукции и увеличивает проблемы в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Например, изменение строительной спецификации при «выталкивании» приводит к существенно большим проблемам, чем при «выдергивании». Действительно, спецификация доведена до всех уровней, включена в производственные планы. Определить на какой стадии и где нужно вмешаться, достаточно сложно. При схеме «выдергивания» процесс разбит на маленькие звенья, связанные в цепь, и «спускаясь» по цепочке значительно легче обнаружить «активное» звено и произвести изменения.

«Виртуальное предприятие»

Виртуальное предприятие

Пр-во

Рис. 5. «Виртуальный бизнес»

Баланс

Однако, вернемся к логистическим цепочкам. Уже сама по себе, логистическая цепочка представляет собой весьма интересный инструмент управления бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» (рис. 5) из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный «жизненный цикл» товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько «виртуальных бизнесов». При этом для каждого «виртуального бизнеса» возможна поддержка полного спектра «виртуальных систем управления», характерных для единой компании. Однако такая система работает корректно только в случае «прозрачности» всей «виртуальной» сети, входящей в компанию. При наличии «черной растаможки», что характерно для наших условий, да и «серой», применяемой повсеместно, корректность определения полной стоимости товара и операционных издержек весьма условна, что сводит на нет все усилия по финансовому управлению виртуальным предприятием с помощью «простых рецептов» логистических цепочек. Для этих случаев применяются методы управления финансовыми холдингами, о которых следует говорить отдельно.

В заключение хотелось бы обратить внимание на один аспект, который пока ускользнул от внимания аналитиков. Методологии Supply Chain и CSRP взаимно дополняют друг друга. Первая фокусируется на «глобальной» логистике и связанных с ней, «внешних», по отношению к производству, процессах, вторая — на «внутренних», в частности, на тонком управлении заказами и расширенном управлении издержками, благодаря трактовке бизнес-цикла товара, как «расширенного» производственного цикла, и, что важно, не «товара вообще», как MRP, а «товара в конкретном заказе», что точно соответствует идеологии

Supply Chain.

Учитывая, что «ядром» логистических цепочек является производитель (в глобальном толковании — производитель добавочной стоимости), можно сказать, что методология CSRP

— это методология производственного ядра Supply Chain. Объединение этих двух методологий в единой системе позволило бы выйти на новый качественный уровень систем и методологий управления ресурсами бизнеса. Автоматизированные системы, поддерживающие «тонкое» управление заказами и логистическими цепочками, могут дать очень значительные конкурентные преимущества. Исходя из общих тенденций развития делового программного обеспечения можно предположить, что такого рода предложения должны появиться уже к концу текущего года.

532

6. СОТВОРИ ИЗ ХАОСА ПОРЯДОК

Появляющиеся Web-системы наконец-то действительно могут привнести управление в ИТ-проекты

Кэтлин Меламьюка

COMPUTERWORLD РОССИЯ, 25 МАЯ 1999 Г.

Слова «управление ИТ-проектами» звучат почти как оксюморон — сочетание взаимоисключающих понятий.

Спросите Дэйва Бэнко о том, как он обычно следит за выполнением плана-графика, и этот руководитель проектов из Pentamation Enterprises, фирмы — разработчика административного ПО, скажет вам, что никак. «Мы всегда составляли планы проектов только для заказчиков, а сами ничем таким не пользовались. План-график обычно чертим на бумаге».

И такая практика — не исключение. Как говорят многие руководители, настоящее управление проектами почти невозможно. Современный клиент-серверный инструментарий для управления проектами труден в освоении и использовании. Многие системы плохо интегрируются с другим ПО и работают с ошибками. Из-за этого участники разработки их игнорируют, а руководителям проектов остается лить гадать, как идут работы. Да и сами руководители сторонятся этих систем, и риск неудачи проектов растет.

Неудивительно, что, по заключению Standish Group, 84% ИТ-проектов оканчиваются сорванными сроками, превышением бюджета или вовсе ничем. Это данные из исследования под названием «Хаос», проводимого этой фирмой на основе информации о тысячах проектов, почерпнутой из различных обзоров, сообщений рабочих групп и интервью.

Выправить положение может Web

Web-ориентированные системы управления проектами первой волны фокусируются на подготовке отчетов о сроках и ходе выполнения проекта. По мнению их первых пользователей, они просты, надежны и хорошо стыкуются с прочим ПО. Они дают возможность участникам работ отмечать ход выполнения задач на своих персональных Webстраницах, используя для доступа любой имеющийся компьютер. Кроме страниц участников, есть еще Web-страница руководителя с обобщенной точкой зрения на ход проектов.

Сейчас ведутся работы над перенесением в Web и других функций типа планирования проекта или скоординированного общекорпоративного управления всеми проектами. На в первых модулях разработчики сосредоточились на ключевой проблеме.

Одна из первейших причин провала проектов лежит в отсутствии должного уровня связи между участниками, — утверждают глава Standish Group Джим Джонсон, — a Web — великое и многообещающее средство общения». Нужно понимать, что стронуть управление проектами с мертвой точки только инструментарием невозможно. «Дурак останется таковым даже с инструментом, и Web ему не поможет», — говорит Джонсон.

Однако пользователи надеются, что Web укрепит связь между работниками и даст общее видение имеющихся проектов, а значит, Сеть может стать базой для формального и дисциплинированного управления проектами, столь ускользавшего доселе из ИТдеятельности.

Глядя назад

По мнению Тома Джакоба, руководителя проектов из компании — производителя радиологического оборудования Medrad, фактически управление проектами — это движение затылком вперед. «Руководители проектов подобны гребцам в лодке: те тоже видят, где проплыли, но не могут увидеть, что впереди».

Причина в том, что до сих пор своевременно вносить в проект изменения было очень трудно, говорит Дэвид Чад из British Aerospace. Как руководитель по интеграции систем, он внедряет систему управления ресурсами предприятия. «У нас месячный цикл отчетности, и

533

это очень неприятный режим, — поясняет он. — Пока все отчеты будут собраны, может пройти шесть—семь недель с появления проблемы».

Некоторые руководители не используют электронных средств ведения проектов вовсе. «У нас пускается по кругу бумажный документ, и люди ставят отметки авторучкой, — говорит Стив Тол, координатор расписаний в отделении дизелей из General Motors Canada.

— Пометки подытоживаются, мы обновляем расписание и распечатываем снова».

Глядя вперед

Первые Web-ориентированные средства управления проектами позволяют руководителям видеть статус проекта сегодня и планировать его на завтра. Это системы компаний Primavera Systems, ABT, PlanView, Welcom, Business Engine Software, NextPrise и

других.

Для Бэнко, использующего систему Webster компании Primavera с февраля 1998 года, это означало колоссальные изменения. Раньше участники проекта должны были заполнять листки учета времени на бумаге, потом все это вводилось в базу данных, а потом экспортировалось в другую базу данных, позволявшую сравнить выполнение проекта с планом. Чтобы получить наглядные результаты, ту же информацию приходилось заново вводить в отдельную графическую программу. Такая отчетность была сложна, препятствовала обычной работе, и руководители старались держаться от нее подальше.

Теперь, с использованием системы Webster, каждый участник проекта имеет свою Web-страницу с перечнем заданий и индивидуальным графиком работ на неделю.

«Это все равно что список заданий, выставляемых руководителем проекта перед участниками, — поясняет Бэнко. — Участники видят, что им предписано делать. Есть специальное поле, где можно сообщить руководителю об отставании или опережении, и на основании этого планы можно откорректировать». Такая организация позволяет иметь информацию в реальном времени и одну корректную базу данных. Руководители проектов получают точную информацию со значительно меньшими усилиями.

Взгляд сверху

Как говорит руководитель проекта Джефф Эйблз из First Union, Web-средства к тому же дают обобщенное видение всех проектов, что невозможно в системах клиент-сервер, хранящих информацию о каждом проекте в отдельном файле: «В Web-системах это непросто, но все же намного проще».

С помощью генератора Reporter в системе PlainView Эйблз получает обобщенный отчет, что позволяет усовершенствовать процесс управления проектами. «Мы можем просуммировать результаты и получить схемы работ. Если обнаруживается, что «шаг №3» представляет собой узкое место для 90% проектов, мы можем заняться им».

Простота Web-системы в использовании делает их доступными для директоров. Это очень важно, поскольку, согласно исследованию Standish Group, поддержка директоров — важнейшая составляющая успеха проекта.

«Если для освоения системы исполнительному директору потребуется пройти трехдневное обучение, про такую систему можно сразу забыть, — считает Ларри Сисмор, руководитель проектов по интеграции процессов и технологий из информационной службы в Federal Express. — Однако вполне реально упросить директора «кликнуть» на Webстраничку — а там уже все скомпоновано, как положено. Он может выйти на страничку и сразу получить все эти замечательные рисунки для каждого проекта».

Отсортируй и запомни

Однако все эти прелести будут приносить пользу только в том случае, если участники проекта хотят работать с инструментарием, а такое встречается отнюдь не всегда. «Люди говорят, что освоение новой системы занимает у них слишком много времени», — продолжает Сисмор. Это следствие того, что во многих клиент-серверных системах управления проектами от всех участников команды требуется освоить сложный модуль планирования проекта, даже если им на деле это планирование не нужно, а нужно только отчитываться о времени и объеме выполнения задания.

534

В Web-системах эти две задачи разделены, и поэтому срок освоения сокращается с часов до минут. «Быстрота освоения привлекает людей. Когда им говорят, что все функции работают через Web, у них загораются глаза, — объясняет Сисмор. — Они начинают пробовать, и, поскольку все оказывается просто, быстро принимают новый инструмент».

Новые системы — это не только простота, замечает Эйблз, но и лучшее качество работы: «Раньше я мог «не глядя» подключить Боба к проекту на десять часов в неделю. А теперь я вижу, что он уже занят на 50 часов по другим темам. В результате расписание каждого отдельного сотрудника становится намного более «человеческим»».

Сметая границы

Использование Web делает расстояния менее существенными. Это важно для Бэнко, проекты которого связаны с удаленными группами по обучению и установке: «Люди могут отсутствовать в офисе по три-четыре недели, но они всегда в состоянии подключить модем и выйти на Web-страницу. Отметки поступают в реальном времени, даже если наш клиент находится далеко».

А еще новые средства помогают улучшить взаимодействие партнеров по проекту. К примеру, British Aerospace ведет территориально распределенные проекты с привлечением внешних партнеров и поставщиков. «Web-подход позволяет нам собрать всю соответствующую информацию вместе, причем своевременно», — объясняет Чад.

И в этом нет никакой «виртуальной реальности». «Такие системы позволяют намного проще получить информацию, чем системы управления проектами с архитектурой клиентсервер, даже когда они используются во внутренних сетях intranet», — поясняет Бэнко.

Время рассудит

Несмотря на энтузиазм пользователей, Джонсон полагает, что основные проблемы Web-инструментарию еще предстоит решить: «Значительный успех Web-систем в небольших проектах очевиден, но небольшие проекты в целом и так бывают успешнее». Смогут ли новые средства справиться с большими проектами? «Время покажет, — говорит он. — Пока можно лишь сказать, что это многообещающие средства».

Однако сколь бы много они ни обещали, предостерегает Эйблз, не мешает помнить, что «кадры решают все» — это главный лозунг в управлении проектами. «Инструментарий только помогает, а для хорошего управления проектом нужна корпоративная культура, которая воспитывает командный дух, качество и обдуманность в работе по проекту от начала до конца. Инструменты такую культуру не заменят».

За и против Web-систем управления проектами

ЗА:

Легко изучить Легко пользоваться

Хорошо подходят техническому персоналу Хорошо подходят директорам Доступны с любой персоналки

Поддерживают связь между участниками и своевременную корректировку

проектов

Не требуют администрирования клиентских мест Не требуют поддержки клиентских мест

Обеспечивают обобщенную точку зрения на большое число проектов одновременно

Упрощают планирование ресурсов ПРОТИВ:

Совсем новые инструменты; есть только первые версии Неизвестна масштабируемость

535

7. ПОИСК РУКОВОДИТЕЛЯ

Поиск подходящего человека на должность руководителя операциями электронной коммерции зависит от того, что вы хотите делать в Сети.

Сэри Калин

COMPUTERWORLD РОССИЯ. 8 ИЮНЯ 1999

Что касается электронной коммерции, то рано или поздно вам понадобится человек, который может руководить этой сферой. Вопрос в том, кого выбрать. Должен ли это быть специалист по маркетингу, который знает, как разговаривать с потребителем, но не может отличить межсетевой экран от proxy-сервера? Или лучше предпочесть человека из информационной службы, знающего, как создавать ссылки на серверные системы, но не имеющего никакого представления о том, как создать новый брэнд? А может, вообще пригласить кого-то со стороны? Правда, такой человек готов развивать электронную коммерцию, но далеко не всегда — корпоративную политику.

Любой руководитель, отвечающий за электронную коммерцию, должен обладать определенными качествами. Особое значение имеют навыки общения и умение налаживать отношения с людьми, поскольку такому руководителю придется вести переговоры с внешними партнерами, более того — разбивать внутренние конфликты, возникающие в тех случаях, когда инициативы, связанные с электронной коммерцией, вступают в противоречие с существующей деятельность компании. Талант также необходим, учитывая, что электронная коммерция — это та сфера, в которой быстро меняются условия ведения бизнеса и технологи. «Тут необходима твердость и последовательность в решениях, при том, что пути достижения поставленных целей не всегда четко просматриваются, — отметил Дэвид Маршак, аналитик компании Patricia Seybold Group. Человек, который берется за столь непростое дело, действительно должен быть именно руководителем, а не исполнителем».

Но конкретные навыки и опыт, которые требуются от руководителя операций электронной коммерции, зависят от того, что в каждой конкретной компании понимается под электронной коммерцией. Фирма, которая хочет продавать продукты непосредственно потребителям, будет искать человека, имеющего опыт прямого маркетинга, в то время как организации, стремящиеся предоставить своим дистрибьюторам возможность размещать заказы и проводить инвентаризацию по сети extranet, лучше найти специалиста, который хорошо разбирается в работе отделов продаж или вопросах обслуживания потребителей. Помимо выбора руководителя, компания должна решить, как именно организовать электронную коммерцию.

«Единой модели, подходящей для всех случаев, не существует», — считает Рон Шевлин, ведущий аналитик компании Forrester Research.

Несмотря на отсутствие универсальной модели, способной удовлетворить любые требования организации, имеется ряд моментов, которые следует учитывать при выборе руководителя операций электронной коммерции и человека, способного реализовать выбранную стратегию. Остановимся на трех основных вопросах: необходимость опыта работы в области ИТ для руководителя операций электронной коммерции; преимущества и недостатки назначения на эту должность собственного сотрудника и специалиста со стороны; целесообразность создания специального направления или группы, которая будет заниматься вопросами электронной коммерции.

Решение 1

ИТ или не ИТ?

Когда у коллег Джереми Яффе по компании Liberty Financial возникают какие-либо трудности с персональными компьютерами, они обращаются к нему за помощью. Яффе, вице-президент по электронной коммерции корпорации Liberty, считает это неправильным. Хотя в соответствии со своими служебными обязанностями он должен контролировать функционирование Web-узла в Keyport Life Insurance (бизнес-подразделение Liberty), все же

536

он специалист по маркетингу, а не по ИТ. Конечно же, информационные технологии играют определенную роль в работе любого Web-узла, который связан с серверными системами и дает возможность потребителям осуществлять трансакции. В Liberty Financial, к примеру, отдел информационных служб уже поддерживает биллинговую систему; когда в компании Strein Roe and Farmhan (также бизнес-подразделение Liberty) был организован Web-узел, который позволил клиентам обращаться к своим счетам и осуществлять трансакции, информационной службе пришлось взять на себя интеграцию новых клиентов в существующую систему. Но этот Web-узел, как и все остальные Web-узлы Liberty, представляет собой нечто большее, чем реализация базовой технологии; он по сути является каналом продаж, маркетинга и предоставления услуг потребителям. И поэтому управлять им должен человек, имеющий представление о работе всей компании. «Без ИТ не обойтись, — отметил Яффе. — Но электронная коммерция — это не только ИТ».

Марк Робиллард, ветеран компании VWR Scientific Products с 19-летним стажем, получил опыт работы в Internet еще до того, как стать первым вице-президентом фирмы по электронной коммерции. В 1995 году Робиллард сотрудничал с Массачусетским технологическим институтом, который в результате выбрал VWR для реализации пилотного проекта продаж через Web. До этого Робиллард работал с крупными клиентами VWR, осуществляя реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы сделать их более эффективными для заказов, для получения и оплаты недорогих услуг поддержки, ремонта и обслуживания. Робиллард прекрасно знает технологию электронной коммерции, например, как работают IPсети и цифровые сертификаты, но при этом его нельзя отнести к специалистам в области технологии. «Конечно, я практик, — отметил Робиллард, с июня 1996 года занимающий пост вице-президента по электронной коммерции. — Но я прекрасно разбираюсь в том, как работает цепочка поставки».

Действительно, как отмечают аналитики, знание бизнес-процессов компании — едва ли не самое важное качество руководителя операций электронной коммерции. Это вовсе не означает, что подходящий руководитель не может быть обнаружен в отделе информационных систем; фактически, как подчеркнул Шевлин, среди группы ведущих специалистов по информационным технологиям скорее всего найдутся сотрудники, которые «знают бизнес-операции лучше, чем те, кто ими непосредственно занимается в компании». А понимание технологии поможет руководителю операций электронной коммерции избежать стратегических ошибок, таких как выбор неподходящего производителя или технологии, грозящих замедлить реализацию. Но поскольку многие компании создают для поддержки электронной коммерции специальные группы, в которые входят работники различной специализации, директор или вице-президент по электронной коммерции не обязательно должен быть специалистом по информационным технологиям. «Если он не имеет опыта работы в области технологий, в группу необходимо включить специалиста, обладающего этими навыками», — считает Элис Терхун из компании GartnerGroup.

Насколько важен для кандидата опыт работы в Web? По мнению рекрутеров, даже у наиболее подходящих претендентов соответствующий опыт, как правило, ограничивается двумя—тремя годами. Специалисту, которому придется взаимодействовать с другими компаниями, вполне достаточно иметь опыт руководства реализацией систем EDI (electronic data interchange). При работе же с потребителем навыки маркетинга, пожалуй, даже важнее, чем опыт работы в Web. Стефан Мадер, управляющий директор отделения компании Christian and Timbers, занимающейся подбором руководящих кадров, вспоминает о своей работе с фирмой — производителем бытовых приборов, куда требовался человек на должность вице-президента по электронной коммерции. Им нужно было создать коммерческий Web-узел, привлечь к нему внимание потребителей и наладить сотрудничество с другими Web-производителями и крупнейшими порталами. В результате на эту должность был приглашен известный маркетолог из крупной пищевой и фармакологической компании, который вообще не имел опыта работы в Web. В то время как Web все больше и больше рассматривается как стратегический компонент бизнеса, компании

537

ищут стратегов, а не чисто технических специалистов. «Если раньше цепочка приоритетных качеств выстраивалась в следующем порядке: компетентность в вопросах технологии, стратегическое мышление и знание бизнеса, — отметил Стюарт Берч, управляющий директор по Internet-торговле компании Russell Reynolds, занимающейся поиском руководящего персонала, — то теперь это стратегическое мышление, знание бизнеса и компетентность в вопросах технологии».

8. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕС

Кен Андерсон — человек для корпоративной Америки необычный. За последние 13 лет он пять раз менял работу, то становясь предпринимателем, то вновь возвращаясь к информационным технологиям. Подобный случай вполне достоин занесения в книгу рекордов, если бы таковая имелась в области ИТ

Рошель Гарнер

COMPUTERWORLD РОССИЯ. 13 АПРЕЛЯ 1999

Хотя даже если бы на подобное возвращение Андерсон решился только один раз, это все равно можно было бы отнести к исключительным событиям. В большинстве компаний карьерная лестница прокладывается именно на «территории» конкретного подразделения.

Так почему Андерсон постоянно возвращается к ИТ? «Я испытываю слабость к информационным технологиям, — объяснил Андерсон, в настоящее время отвечающий в корпорации Office Depot (ведущая американская национальная сеть магазинов оргтехники.

— Прим. ред.) за системы управления цепочкой поставщиков. — Кроме того, я ни разу не работал в компаниях, где с пренебрежением относятся к ИТ. Мои действия никогда не оказывались пагубными для карьеры. Есть еще один аспект: уважение к службе информационных систем. Немногие бизнесмены, тем не менее, рискуют обречь себя на ссылку в корпоративное болото. Один лишь этот факт делает такого рода карьерные изменения возможными только в тех компаниях, где информационные технологии и бизнес рассматриваются как равноправные партнеры».

Именно так обстоят дела в Office Depot, где прилагают все усилия, чтобы использовать Internet для обеспечения преимуществ перед конкурентами. То же относится и к Federal Express, Elf Atochem North Amenca и United Parcel Service of America. Все эти компании рассматривают ИТ как непременную составляющую своего успеха. Но это вовсе не означает, что внутри дома процесс перехода в другую функциональную область прост.

«Попасть в область информационных технологий — все равно, что попасть в другую страну», — считает Рик Нордвед, управляющий директор по системам стратегических продаж компании FedEx. Нордвед был специалистом по технологиям в подразделении наземных операций компании FedEx, но быстро понял, что ему просто не хватает знаний.

Вне информационных технологий

«Это действительно неординарный шаг, но я уверен, что стал лучше выполнять обязанности менеджера, поскольку должен был полностью полагаться на людей, которые мне подотчетны, — заметил Нордвед. — Хороший руководитель должен знать мнения людей, которые на него работают. У меня не было выбора; я требовал от них выводов по любому вопросу».

Неудивительно, что Нордвед, десять лет проработавший в области информационных технологий, достаточно хорошо разбирается в них. Но его ценность для компании не в этом, а в глубоком понимании бизнеса фирмы. В течение 13 лет он занимался обслуживанием флота грузовиков и самолетов FedEx.

Над информационными технологиями

«Смена профессий намного упростила мою работу, — соглашается Андерсон. — Я стал лучше понимать, где мы идем на риск, вне зависимости от того, связан ли он с информационными технологиями или маркетингом».

538

Фактически все, с кем мне приходилось беседовать при подготовке этой статьи, говорили о том, что их деловые качества позволяли им совершенствовать свой стиль руководства. Они считают, что знание бизнеса помогает им оттачивать навыки управления технологией. Эта тема всплывала в каждом интервью. Но мои собеседники говорили и о другом. «Увы, очень трудно сломать стереотипы: все страшно удивляются, когда видят, что счетовод разбирается в компьютерах, — заметил Кен Лейси, простой бухгалтер United Parcel Service, ставший вторым человеком в корпорации по информационным технологиям, а потом и директором информационных систем. — Сначала у меня было стойкое ощущение, что меня все время проверяют. Чем больше я набирался опыта, тем меньше вопросов мне задавали».

Задумайтесь об этом. Директор службы информационных систем корпорации ежегодно тратит 1 млрд. долл. на технологии, а к нему все еще относятся с недоверием.

«Требуется время на то, чтобы исчезли предубеждения», — соглашается Ларри Хартман, из директора службы технической поддержки клиентов компании Elf Atochem выросший до директора управления бизнесом по поддержке операций. — До поры до времени приходится мириться с тем, что вас воспринимают не то чтобы как врага, а как человека, который не представляет себе, что такое информационные технологии». Только не надо думать, что новые коллеги по ИТ плохо обращались с нашими собеседниками. По их собственным словам, этого не было. И, тем не менее, если отделы информационных технологий хотят занять более высокое место в корпоративной иерархии, они должны стать более открытыми для своих коллег, не столь сведущих в вопросах технологии.

9. ПИСАТЬ ИЛИ НЕ ПИСАТЬ…

Вот уже несколько лет в мире бурно развивается торговля с использованием сети Интернет и других электронных систем, получившая название «электронная коммерция». В немалой степени этому способствует отсутствие таможенных рогаток: специализированная комиссия ООН еще в 1996 году обнародовала акт о беспошлинной электронной торговле и международном торговом арбитраже. Беспошлинную электронную торговлю с 1 января 1998 года ведут страны ЕС и США. Решение о введении беспошлинной электронной торговли в мае 1998 года приняла и Всемирная торговая организация, членом которой готовится стать Россия. Прежде чем перейти к основной части рассматриваемой темы публикации, полезно уточнить понятие «электронная коммерция».

Борис Скородумов

stcarb@elnet.msk.ru, к.т.н., доцент, член Комитета по электронной торговле НАУФОР, исполнительный директор НТЦ Ассоциации российских банков

BUSINESS ONLINE №9 2001

По мнению автора, «электронная коммерция» — это любая форма бизнес-процесса, в котором взаимодействие между субъектами происходит электронным образом и сопровождается физическим перемещением информационных или иных материальных ресурсов. Электронная торговля, которая касается розничных продаж, является частью электронной коммерции. Следует отметить, что в настоящее время в нашей стране начался переходный процесс от традиционных форм бизнеса к электронной коммерции. Это объясняет неустоявшуюся терминологию и разброс мнений по сути е-коммерции, хотя можно привести отдельные примеры десятилетней практики е-бизнеса в России.

По прогнозам авторитетных аналитиков, начало стремительного развития электронной коммерции прогнозируется в нашей стране в конце текущего года. Внешними приметами этого процесса могут служить участившиеся конференции, выставки и семинары, посвященные использованию Интернета. Количество виртуальных магазинов приближается к тысяче. На финансовом рынке России начали развиваться е-трейдинг и е-банкинг.

539

Зарубежные компании активно скупают популярные российские сайты или создают совместные предприятия для электронной коммерции. В Государственной думе обсуждаются различные законопроекты, связанные с использованием Интернета.

Вэтих условиях лавинообразно растет объем электронных документов, создаваемых в любом бизнес-процессе. Это договоры, контракты, накладные и другие платежные документы. Одной из главных проблем своевременного создания и проверки электронных документов является подпись. Во многом такая ситуация объясняется несовершенством законодательства и неготовностью инфраструктуры отечественной е-коммерции. Несовершенство законодательной базы в настоящее время заставляет развивать договорной процесс между организациями или другими взаимодействующими сторонами. Например, договор ЦБ РФ с его клиентами содержит около 80 страниц текста, его исходная типовая форма создавалась не один месяц. Естественно, что подобные объемные документы быстро не делаются, и это можно иногда терпеть для работы вне реального времени (режим off-line), но совсем не годится для работы в режиме on-line. Взаимодействие с контрагентами приходится вести на основе ряда существующих разноплановых нормативных документов. Напомним только некоторые необходимые законодательные акты:

1. Федеральный Закон «Об информации, информатизации и защите информации»; 2. «Гражданский кодекс Российской Федерации»: 2.1. Часть первая, ст. 160, п. 2; 2.2.

Часть первая, ст. 434. 3. Официальные материалы Высшего арбитражного суда РФ (Письмо от 19 августа 1994 г С1-7/оп-578).

Внашей стране это существенно тормозит развитие электронной коммерции в режиме on-line. Например, многие операции на фондовом рынке должны совершаться за считанные минуты, причем они затрагивают интересы многих участников торгов. Вышеизложенное заставляет обратиться к опыту западных стран, успешно преодолевших многие трудности электронной коммерции в режиме online.

Впоследнее время в мире и у нас в стране широко обсуждается проблематика электронной цифровой подписи (ЭЦП), которая является документообразующим элементом различных наборов информации. В конце 1999 года страны Единой Европы приняли Директиву об электронных подписях и Положение о поэтапном введении общего порядка применения ЭЦП. 12 стран Европы за два года сумели договориться, разработать и успешно реализовать технологию электронной цифровой подписи (табл. 1). На конференциях по электронной коммерции и специализированных семинарах, посвященных ЭЦП, рассматриваются вопросы юридической силы электронных документов и создания инфраструктуры удостоверения их подлинности.

Впрошлом году в США был принят Закон «Об электронной подписи». До этого американцы пользовались аналогичными законами отдельных штатов.

По сообщению агентства «РосБизнесКонсалтинг», в Германии вступил в силу закон, уравнивающий юридическую силу электронной и обычной подписи, который был принят во исполнение директивы Евросоюза об осуществлении предпринимательской деятельности с помощью электронных средств коммуникаций.

Кстати, в соответствии с российским законодательством (смотри упомянутый выше Гражданский кодекс) электронно-цифровая подпись электронных документов признается аналогом обычной подписи, и в настоящее время Государственная дума завершает разработку соответствующего закона. Параллельно готовится соответствующее соглашение стран СНГ.

По мнению ведущих зарубежных специалистов, развитие данного процесса во многом определяется прогрессом в области безопасности информации. Следует напомнить, что ЭЦП является средством защиты информации и обеспечивает такие ее качества или свойства, как целостность и юридическая значимость. Это следует из ГОСТ Р 34.10—94 «Информационная технология. Криптографическая защита информации. Процедуры выработки и проверки электронной подписи на базе асимметричного криптографического алгоритма»

540

Рассмотрим более подробно различные технические аспекты электронных документов, основное внимание уделяя ЭЦП в соответствии с главной темой статьи и зарубежным опытом, при этом будем помнить об ограниченном объеме журнальной публикации.

Практика современного электронного документооборота позволяет выделить несколько общих правил создания электронного документа. Чтобы стать электронным цифровым документом и использоваться в правовом пространстве наряду с бумажными документами, то есть иметь такую же юридическую силу, как и соответствующий бумажный документ с подписью и печатью, компьютерный файл должен обладать следующими свойствами:

содержать значимую информацию, то есть информацию, которая накладывает на субъекта определенные обязательства и/или приводит к определенным последствиям, побуждает к действиям и т. д.;

иметь однозначную интерпретацию (например, на основе заранее согласованных процедур), то есть являться общепонятным;

иметь идентифицируемые реквизиты, в первую очередь, указание на автора; обеспечивать целостность представленной в нем информации; обеспечивать «неотказуемость», то есть гарантию того, что автор не сможет

позже утверждать, что он не создавал этот документ.

При работе в открытых сетях не менее важными также являются следующие факторы:

необходимость гарантированного подтверждения личности абонента, отправившего электронный документ;

необходимость гарантированного подтверждения того, что документ может быть прочитан только указанным адресатом:

необходимость гарантированного подтверждения того, что при передаче по сети в документ не могут быть внесены никакие изменения.

Эти гарантии могут быть созданы при помощи специальных программно-технических решений, организационных мероприятий, установленных процедур и правил общения в сети.

Программно-технические решения организации электронного документооборота основываются на использовании безопасных протоколов передачи данных и применении криптографических средств защиты информации, обеспечивающих в том числе юридическую силу электронного документа.

Организационные мероприятия обеспечивают механизмы правовой поддержки, доверительности, гарантий (в том числе и финансовых), создание и управление инфраструктурными элементами, поддерживающими электронный документооборот.

Защита конфиденциальности и целостности информации при ее передаче по открытым сетям обеспечивается также криптографическими средствами.

Свойства «неотказуемости» от авторства и контроля неизменности полученного по сети электронного цифрового документа обеспечиваются использованием механизма электронной цифровой подписи, также основанного на криптографических преобразованиях информации. Помимо этого, целостность и аутентификация (проверка подлинности) сообщения также обеспечиваются использованием электронной цифровой подписи.

В соответствии с ГОСТ Р 34 10-94 электронная цифровая подпись — это данные, добавляемые к блоку данных и получаемые в результате его криптографического преобразования, которые позволяют приемнику данных удостовериться в целостности их блока и подлинности источника, а также обеспечить защиту от подлога со стороны приемника данных. Поскольку ЭЦП является важнейшим элементом любого электронного документа, целесообразно напомнить хотя бы некоторые основные положения указанного стандарта. Схема процесса подписания электронного документа с помощью ЭЦП представлена на рисунке 1.