Розділ 3. Аналіз організаційної культури компанії ”toyota”

3.1. Культура суперечностей як ефективна організаційна культура компанії

Toyota стала однією з найпотужніших корпорацій світу завдяки власній розробці - системі TPS (Toyota Production System). TPS дозволяє виготовляти одні з найкращих автомобілів за найнижчою ціною, і при цьому створювати нові стандарти якості.

Нещодавно було проведено дослідження, які показали, що система TPS є необхідною для успіху, але недостатньою. Все дуже просто: TPS – це «тверда» інновація, яка допомагає компанії покращувати процес виробництва. Але в компанії також є і «м’яка» інновація, яка стосується корпоративної культури компанії. Toyota досягає успіху багато в чому завдяки конфліктам, які компанія провокує у багатьох аспектах організаційного життя. Працівникам доводиться жити та працювати в атмосфері постійних випробовувань, викликів, проблем, для вирішення яких треба генерувати нові креативні ідеї. Завдяки цьому Toyota є однією з найкращих. «Тверда» та «м’яка» інновації працюють в тандемі і разом рухають компанію до нового успіху [12].

У Toyota переконані, що ефективність сама по собі не може забезпечити успіх. Через це компанія сприймає працівників не просто як руки, а як розумних людей, які акумулюють в собі цікаві ідеї, досвід та мудрість. Саме тому Toyota інвестує шалені ресурси у своїх працівників та організаційну структуру, а також бере ідеї звідусіль - від людей з магазину, з офісу, з вулиці.

Разом з цим, поведінкові дослідження показують, що коли зустрічаються люди із протилежними точками зору і починають їх обговорювати та дискутувати, то з’являється краще розуміння різних нюансів ситуації, а також приймаються більш ефективні рішення. Таким чином, Toyota усіма силами провокує протилежні точки зору серед працівників і спонукає їх (працівників) знаходити рішення, долаючи суперечності та шукаючи розумний компроміс. Така «традиція» є джерелом інноваційних ідей, які Toyota впроваджує в життя, тим самим забезпечуючи собі лідируючі позиції на ринку.

Toyota – це компанія суперечностей, вона важко піддається розумінню логіки. Нижче наведені основні конфлікти, які створюють стратегію та організаційну культуру компанії [12].

1. Toyota рухається повільно, зате великими стрибками. Компанія Toyota представила ринку гібридний мотор, який поєднував силу двигуна внутрішнього згорання, а також електродвигун, який є нешкідливим для навколишнього середовища. Таке поєднання технологій компанія зробила набагато раніше, ніж її конкуренти.

2. Toyota - параноїдальна компанія, яка стабільно зростає. На початку 1950-х років компанія була на порозі банкрутства, однак протягом подальших 40 років демонструвала стабільне зростання продажів та долі ринку. Незважаючи на таку стабільність, топ-менеджери постійно повторювали: «ідеального не існує» та «повинен бути кращий шлях». Улюбленим висловом одного із засновників Toyota є «Змінюйте бізнес, коли він у хорошому стані», інший же любив повторювати «Жодні зміни не є поганими».

3. Дії Toyota є ефективними, але час працівників вона використовує неефективно. Будь-хто зі сторони здивується, побачивши скільки людей відвідують зустрічі «команди», і це при тому, що багато із них не приймають участь в обговореннях. Компанія наймає набагато більше офісних працівників, ніж конкуренти, а керівники витрачають неочікувано багато часу на зустрічі з дилерами.

4. Toyota є економною, але «розкидає» гроші на ключові сфери діяльності. У компанії вимикають світло в офісі, коли працівники ідуть обідати. Люди часто працюють в одній великій кімнаті разом, без жодних перегородок між столами, через високу вартість офісних приміщень. Але разом із цим, Toyota витрачає шалені суми на виробничі потужності, дилерську мережу та розвиток людського персоналу.

5. Toyota наполягає на простих внутрішніх комунікаціях, але створює комплексні соціальні мережі. В компанії є неписане правило - працівники повинні дуже просто висловлювати свої думки. Готуючи презентації, люди зобов’язані на одному листку паперу узагальнити всю інформацію, проаналізувати цілі, план дій та очікувані результати. Одночасно з цим, Toyota створює комплексну соціальну мережу в Інтернеті, щоб кожен знав все. Компанія розвиває горизонтальні зв’язки між працівниками в межах функціональних та географічних одиниць, створює вертикальні зв’язки поміж ієрархій завдяки навчанню та менторству, а також стимулює неформальні стосунки, запрошуючи працівників вступати до різноманітних внутрішніх клубів.

6. У Toyota строга ієрархія, але компанія надає працівникам свободу дій та слів. Висловлювати протилежні точки зору, створювати та вирішувати проблеми, а не просто слідувати наказам босів – все це є дозволеним для працівників компанії. Один із працівників, розповідаючи як він «боровся» зі своїми босами в процесі кар’єрного зростання, сказав: «Ведіть дружній бій». Часто люди відверто висловлюють незадоволення щодо своїх босів та компанії. Вони вважають, що, висловлюючи керівникам конструктивну критику, роблять те, що повинні.

Компанія "Toyota" свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності [12]:

1. "Toyota" буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією.

2. Гарантуємо якість кожному автомобілю "Toyota".

3. Прогресуючи, служити всьому світові.

4. Завжди прагнути до незвіданого.

4. На кожне робоче місце людину, яка дійсно хоче на ньому працювати.

5. Постійне вдосконалення виробництва.

6. Орієнтація на працівника.

Взагалі, аналізувати компанію Toyota – наче чистити цибулину: після одного шару слідує інший, однак знайти та побачити серцевину, суть - дуже важко. В результаті аналізу компанії стає зрозуміло, що існує три сили розвитку, які стимулюють зміни та удосконалення, вони роблять організацію більш різноманітною, ускладнюють процес прийняття рішень.

“Саме так ми все тут робимо”, – люблять повторювати працівники компанії [12]. Звичні практики стають стандартизованими та створюють ефективність. Однак з часом такі методи можуть шкодити появі нових ідей. Toyota ж змушує працівників мислити про те, як можна «здобути» нові сегменти та географічні території, як одержати перемогу у випробовуваннях, які створюють конкуренти, нові ідеї, нові дії.

1. Неможливі цілі. Встановлюючи практично недосяжні цілі, менеджмент компанії дає змогу працівникам не обмежувати своє мислення та ідеї щоденною рутиною.

У компанії часто встановлюють високі цілі для підвищення розумових здібностей працівників. Погляньмо на глобальну стратегію Toyota: «Зустрічати» потреби всіх споживачів та забезпечувати повну лінійку послуг на кожному ринку. Для жодної компанії це неможливо. Гуру стратегії Майкл Портер стверджує, що суть стратегії – визначити, чим компанія не буде займатися. Незважаючи на це, Toyota намагається бути присутньою у кожному сегменті, оскільки в компанії переконані, що автомобіль є для того, щоб робити людей щасливими.

Toyota ж поставила собі за ціль – постачати «повну лінійку товарів на кожен ринок», щоб працівники відчували, що працюють заради корисної та благородної мети. Серед прописаних цінностей Toyota зазначено: «Ми постійно оптимізуємо свої процеси з метою підвищити щастя кожного споживача, а також побудови кращого майбутнього для людей, суспільства та планети, на якій ми живемо. Це наш обов’язок. Це Toyota».

Багато цілей Toyota спеціально є незрозумілими та розмитими, створюючи можливість для працівників спрямовувати свою енергію у різних напрямках та змушувати спеціалістів із різних галузей співпрацювати в умовах негнучкої організаційної структури, до якої більшість уже звикли. Незрозуміла природа цілі дає свободу дослідникам для нових думок та ідей; постачальникам – можливість шукати нові та невідомі джерела поставок; продавцям – обдумувати наступні кроки для продажу «невідомих» товарів [12].

2. Локальна адаптація. Така стратегія підвищує операційну складність, проте максимізує креативність працівників, оскільки вони повинні розвивати нові технології, нові маркетингові прийоми та ланцюжки поставок.

Адаптація до місцевих вимог споживачів змушує компанію зіштовхуватися з великою кількістю випробовувань, долаючи які, Toyota успішно розвивається та оптимізує бізнес-процеси. Це призвело до децентралізації розвитку виробничих ноу-хау, операційних технологій та систем планування [12].

3. Експериментування. Потяг компанії до експериментів допомагає втілювати в життя цілі, які часто видаються недосяжними. Люди тестують гіпотези та вчаться на власних помилках чи успіхах. Надихаючи працівників на експерименти, Toyota створює певні зони дискомфорту, завдяки яким люди генерують нові ідеї.

Toyota знайшла ефективний шлях досягнення недосяжних цілей – потрібно концептуально та глобально мислити, але при цьому діяти невеликими кроками, і при цьому ніколи не опускати руки. Спочатку така система розбиває велику недосяжну ціль на декілька випробовувань для менеджера. Потім експериментує для генерування нових ініціатив та процесів, щоб справлятися із ще важчими компонентами кожного випробування. Такий прагматичний шлях приближення до інновацій містить в собі багато можливостей для навчання.

Культуру Toyota також відрізняє те, як компанія стимулює працівників бути відкритими та не боятися помилок, яких вони допускають, або проблем, з якими вони зіштовхуються. Провокуючи відриті комунікації як ключову цінність компанії, Toyota створила внутрішню культуру, яка є толерантною до помилок.

Toyota змінила своє ставлення до працівників. Замість відчуття себе простим інструментом отримання прибутку, вони створили у працівника відчуття гордості за виготовлену ним продукцію, відчуття персональної відповідальності за її якість.

Керівництво практично кожної сучасної компанії, враховуючи вище наведені умови існування та розуміючи, що корпоративна культура суттєво впливає на ефективність діяльності, прагне до створення сильної організаційної культури [12].

Виробнича культура Toyota передбачає, що керівники — лідери, а обов'язком останніх є вчення персоналу. Це не видно при відвідинах підприємства, а тим часом саме це є найважливішою частиною роботи керівника. Ми не спостерігали такої міри послідовності в справі вчення і виробничої соціалізації співробітників, а також величезного об'єму робіт у сфері вчення ні на одній фірмі в світі, окрім Toyota.

Люди – душа і серце корпоративної культури TOYOTA Корпоративна культура — багаторівневе явище, що вирушає корінням в глибинних і не завжди усвідомлених переконання.

Організаційна культура компанії складається з [12]:

1. Артефакти і поведінка. Це те, що можна спостерігати на поверхневому рівні, — предмети, фізичне планування робочого місця, поведінка людей в різних ситуаціях, письмові документи. Але це лише верхівка айсберга.

2. Норми і цінності. Норми — це прийняті всіма правила поведінки. Цінності — це принципи, відповідно до яких люди діють. Так, наприклад, одній з основних цінностей на Toyota є можливість постійно виявляти проблеми і покращувати систему.

3. Основоположні переконання. Що насправді ми думаємо про природу організації і нашої ролі в ній? Дуже часто наші переконання знаходяться в підсвідомості і їх важко сформулювати. Про деяких ми навіть не підозрюємо і говоримо «Така природа людини».

4. Виклик. Ми формуємо бачення на тривалу перспективу, сміливо і творчо вирішуємо проблеми, щоб реалізувати свою мрію.

5. Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

6. Генті генбуцу. Ми вважаємо, що при появі проблем слід особисто вивчати місце їх виникнення і робити це максимально швидко.

7. Пошана. Ми поважаємо інших, докладаємо всі необхідні зусилля, щоб зрозуміти один одного, беремо на себе відповідальність і вибудовуємо систему взаємної довіри.

8. Командна робота. Ми стимулюємо особове і професійне зростання, спільно використовуємо наявні можливості розвитку і максимізували індивідуальні і колективні результати діяльності.

Toyota переконана, що без сильної культури у всіх підрозділах компанії і у всіх країнах світу вона втратить свою конкурентну перевагу.

Системи за участю людей дуже складні, а лише інформаційна система або система комунікації не в змозі змінити весь процес. Для того, щоб в процесі сталися зміни, необхідно змінити людей, а переконання і цінності людини криються в його культурі. Навіть один і той же інструмент або метод можуть мати абсолютно різне значення в різних культурних контекстах.

Під час переходу через національні кордони виникають додаткові рівні корпоративної культури — культура даної місцевості, організації, підрозділи і індивідуальна культура. Конкретне підприємство існує як в обстановці корпоративної культури даної фірми, так і в умовах місцевої і національної культури. Розрізняються місцевості, історія і люди підприємства, колишні і справжні керівники, які накладають свій відбиток на виробничу культуру.

Для Toyota поважно, щоб були деякі основоположні цінності і переконання, що відносяться до роботи в компанії, і щоб їх розділяли всі працівники. Було б помилкою передбачати, що Toyota досягла успіху в розробці єдиної виробничої культури навіть в рамках одного підприємства. На підприємстві природним чином виникає субкультура.

Досягнення одноманітності на різних рівнях корпоративної культури — важкий процес, і це завжди було проблемою для компанії при її розширенні за рубіж. На це вирушають роки. Toyota не прагне виховати роботів; вона прагне виховати співробітників, які уміють вирішувати проблеми на щоденній основі, оптимізувати роботу в цехах, займатися кайдзен і сприяти інноваціям — і все це в умовах корпоративної культури безперервних поліпшень і пошани до людей.

Культура корпорації є як би двома організаційним рівнем. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішню видиму виставу. На глибшому рівні розташовуються цінності і норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників в компанії. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоч би показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративних цінностей [12].

Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури компанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємній довірі між керівництвом і співробітниками, безпосередній і видимій участі менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвитку персоналу.

Отже, чи повинні компанії намагатися робити те саме, що й Toyota? Мабуть, повинні. Культура конфліктів та суперечностей основується на тому, що центральною ланкою є люди, а не машини. По суті, завдяки цьому компанія завжди залишатиметься недосконалою та буде місце для удосконалень. У такому сенсі, Toyota відображає людську креативність.