3.2. Основні принципи організаційної культури компанії ” Toyota ”

Автомобільні компанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (Toyota Production System), але в більшості випадків результати не виправдовують чекань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota -- а вони відбиваються на її ринковій капіталізації, яка в березні 2005 р. майже удвічі перевищила ринкову капіталізацію Ford, GM і Daimlerchrysler, разом узятих -- багато виробників скопіювали деякі, зовні найпомітніші елементи її виробничої системи. Проте мало хто навчився послідовно добиватися такої ж виробничої ефективності, як Toyota. Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значення всіляких інструментів і методик Toyota -- при всій їх важливості це лише спосіб вирішення конкретних проблем. Приділимо основну увагу реальному джерелу успіху Toyota, а саме її унікальній управлінській культурі.

Якщо не підтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyota необхідною управлінською інфраструктурою, стилем і культурою управління, то спроби перейти до бережливого виробництва, швидше за все, закінчаться невдачею. Саме цими «культурними» чинниками, загальними для всіх підприємств Toyota, компанія відрізняється від останніх автовиробників.

Виділяють такі основні принципи організаційної культури Toyota, за допомогою яких компанія досягла значного успіху:

1) Довгострокова орієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах і створенні атмосфери взаємної пошани менеджерів і працівників. Засновники і нинішнє керівництво Toyota приділяють велику увагу екології і ролі компанії в житті суспільства [12].

2) Менеджери знаходять краще вирішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Менеджери мають бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування, заохочувати підлеглих і завжди високо ставити планку. Амбітні цілі деталізують і спускаються з верхніх рівнів організації на ніжніє, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка і ініціативи поступають знизу, від рядових співробітників. Реалізовувати подальші удосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженні менеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про удосконалення вони приймають на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів, складених на аркуші A3, в яких заносяться всі раціоналізаторські пропозиції [12].

3) Соціальна відповідальність, прихильність якості. Це фундаментальний принцип, основний критерій, з яким звіряються всі важливі вирішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota виявляється і тому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами.

Подібні формулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій, проте Toyota більш послідовно, ніж останні, дотримується цих принципів. Створювати потужні, але «чисті» автомобілі як і раніше удається далеко не всім конкурентам Toyota. Компанія також одній з перших в галузі створила новий, екологічно чистий автомобіль з гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyota інвестує значні засоби в розробку інших «зелених» автомобільних технологій, включаючи водневі паливні елементи, дизельні і бензинові двигуни з прямим уприскуванням.

Прагнення Toyota виробляти надійні, безпечні, довговічні і економічні «чисті» машини також, що граничить з фанатизмом, пояснюється сильно розвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такий автомобілі відповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційним витратам і високій вартості при продажі на вторинному ринку), і суспільства в цілому (оскільки компанія тим самим вирішує соціальні проблеми, пов'язані з чистотою повітря, економією енергії і так далі) [12].

4) «Побачити своїми очима»: менеджери виходять на передову. Одну з управлінських концепцій Toyota можна перекласти на приблизно як «побачити своїми очима». У великих корпораціях рішення часто приймаються «дистанційно», але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачивши все своїми очима. Прибуваючи на місце подій, менеджер набудовує людей, що працюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм порадою і надихає своїм прикладом. Таким чином, в компанії зміцнюється культура постійного вчення, оскільки само присутність менеджера гарантує, що рядові співробітники візьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті і зроблять все, щоб усунути неполадку [12].

5) Менеджери -- вчителі, наставники, зразок для наслідування. Часто вважається, що вчення працівників -- завдання відділів по роботі з персоналом. Керівникам ніколи виконувати роль наставників і вчителів. В кращому разі вони згодні на роль зразка для наслідування, але при цьому вважають за краще триматися подалі від «народу», основну увагу приділяти короткостроковим результатам і управляти підлеглими в директивному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжніми експертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навикам. Як наставник кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїх безпосередніх підлеглих, а все нові співробітники проходят спеціальну програму вчення. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад, активно беручи участь в повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-пліч з робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які заставляють людей розвиватися і ставити перед собою високі цілі.

Менеджери Toyota чекають серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм добиватися поставлених цілей. Високий рівень чекань пояснюється тим, як в Toyota відносяться до рядових працівників. Робітники користуються тут великою пошаною, тому менеджери готові їм всіляко допомагати: бути для них вчителями, наставниками, прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворити таку модель стосунків, проте, саме в цьому один з секретів багатолітнього успіху Toyota.

Що особливо важливе, робітники Toyota відмінно розуміють: велика пошана має на увазі і великі чекання, а значить, вони повинні самостійно вирішувати виникаючі проблеми. Робітники не біжать по будь-якому приводу по допомогу і вже тим більше не приховують неполадки, вони рахують себе має право висувати власні варіанти рішення і пропонувати їх менеджерам [12].

6) Висока планка для рядових співробітників. Реалізовуючи загальнокорпоративні програми перетворень, більшість компаній, самі того не усвідомлюючи, закладають в них «установку на невдачу».

Як правило, масштабні реформи всього і вся орієнтуються на заданих зверху більш ніж сміливі цільові показники. Розвертається обширна програма вчення, але у минулих її співробітників майже немає можливості на практиці застосувати нові знання і навики. Співробітники відчувають, що йдеться про черговому недовгому захопленні керівництва, а тому пасивно чинять опір програмі і не піддаються на домовленості її ініціаторів і заклики топ-менеджерів. Врешті-решт, вся затія закінчується провалом. У Toyota, навпаки, мобілізують рядових співробітників на вирішення конкретних бізнесу-завдань. Командам безпосередньо ставляться вельми амбітні цілі і надаються засоби для їх досягнення. При цьому свої цільові показники кожна команда виробляє сама, а менеджери лише допомагають її членам прийти до єдиної думки відносно показників. Нарешті, рядові співробітники стандартизують рішення. Завдяки постійним зусиллям менеджерів працівники Toyota вже добре виучені, вони знають, що можуть внести важливий вклад до розвитку компанії і їм ніколи не доведеться брати участь в безглуздих затіях [12].

7) Стандартизація полегшує подальше удосконалення. В компанії розуміють, що стандартизація робочих процесів має величезне значення для постійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедури розцінюються або як її удосконалення і підвищення ефективності, або ж як збій, який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращуваний. Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, що стверджував, що сьогоднішня стандартизація -- це фундамент для завтрашніх удосконалень [12].

Таким чином, цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того або іншого процесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію погодженого рішення і ефективність змін, що вносяться. Важливість послідовності, мабуть, найнадійніший показник успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У інших автовиробників бувають смуги успіху і невдач, але Toyota завжди досягала успіху саме тому, що покладалася на ці основні принципи.