1

Рабочая стла - общее число лиц в работоспособном возрасте, работающих или безработных, исключая недееспособных.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы.

Человеческие ресурсы - суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны и человеческого капитала, которым обладают эти люди.

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

Человеческий капитал – капитал в форме интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности человека.

2

Анализ и проектирование рабочих процессов – анализ кадрового потенциала, определение содержания и результатов труда, нормирование трудового процесса, выработка должностных инструкций, организация рационализаторской и изобретательской деятельности

Планирование и маркетинг персонала – разработка кадровой политики, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами

Регулирование трудовых отношений внутри организации – правовое регулирование трудовых отношений

Обеспечение безопасности и здоровья, хороших отношений в коллективе – планирование программ по избежанию и решению конфликтных ситуаций, методы управления конфликтами, выработка культуры общения в организации

Набор и отбор персонала – определение потребности в персонале, определение источников найма, отбор и определенного числа кандидатов

Адаптация персонала – обеспечение наиболее быстрого и безболезненного для психики вхождения человека в коллектив, его ознакомление с фирмой, ее целями и стратегиями, а также с непосредственной работой.

Оценка персонала – необходима для определения текущего состояния персонала фирмы и эффективности их работы, для стимулирования персонала, для выявления проблем и дальнейшего их решения, оценка перспектив развития

Обучение и развитие персонала – обучение как планомерный процесс, направленный на постоянное повышение квалификации работников предприятия, обучение как однократный процесс, связанный с необходимостью быстрого заполнения внезапно освободившейся должности.

Планирование и управление карьеры – возможности карьерного роста, программы управления карьерой, оценка способностей и возможностей работника совместно с ним

Организация системы компенсаций и пособий – формирование базовой зарплаты, бонусы, формы поощрения работников, выработка социального пакета для работников

3

1950-1960. Национальные особенности управления постепенно стираются, поэтому не стоит придавать им серьезного значения. В практике это означало то, что национальные особенности, как правило, не учитывались при принятии управленческих решений.

1970-1980. Национальные отличия не исчезают, поэтому они должны быть учтены в формировании теории и практики менеджмента. Национальные особенности начинают приниматься во внимание в практике подбора персонала, при построении системы взаимодействий работников, при мотивации и формировании команд.

1990-2000. Понимание национальных особенностей создает дополнительные преимущества в бизнесе и менеджменте. Международные трудовые коллективы, сформированные из представителей разных стран, располагают дополнительными возможностями для успешного ведения бизнеса. Целенаправленное формирование стратегии и политики развития международных трудовых коллективов, обеспечение условий для их эффективной деятельности. Организация обучения в области национальных аспектов управления. Создание международных ассоциаций по изучению национальных особенностей управления.

Основа организации

Отношение к работе

Конкуренция

Гарантии для работника

Принятие решений

Делегирование власти

Отношения с подчиненными

Метод найма

Оплата труда

Смешанная

Главное - реализация заданий

Практически нет

Средние между высокими и низкими

Сверху вниз

Распространено

Чаще семейные, чем формальные

По деловым качествам

Смешанная

4

Анализ и проектирование рабочих процессов – анализ кадрового потенциала, определение содержания и результатов труда, нормирование трудового процесса, выработка должностных инструкций, организация рационализаторской и изобретательской деятельности

Планирование и маркетинг персонала – разработка кадровой политики, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами

Регулирование трудовых отношений внутри организации – правовое регулирование трудовых отношений

Обеспечение безопасности и здоровья, хороших отношений в коллективе – планирование программ по избежанию и решению конфликтных ситуаций, методы управления конфликтами, выработка культуры общения в организации

Набор и отбор персонала – определение потребности в персонале, определение источников найма, отбор и определенного числа кандидатов

Адаптация персонала – обеспечение наиболее быстрого и безболезненного для психики вхождения человека в коллектив, его ознакомление с фирмой, ее целями и стратегиями, а также с непосредственной работой.

Оценка персонала – необходима для определения текущего состояния персонала фирмы и эффективности их работы, для стимулирования персонала, для выявления проблем и дальнейшего их решения, оценка перспектив развития

Обучение и развитие персонала – обучение как планомерный процесс, направленный на постоянное повышение квалификации работников предприятия, обучение как однократный процесс, связанный с необходимостью быстрого заполнения внезапно освободившейся должности.

Планирование и управление карьеры – возможности карьерного роста, программы управления карьерой, оценка способностей и возможностей работника совместно с ним

Организация системы компенсаций и пособий – формирование базовой зарплаты, бонусы, формы поощрения работников, выработка социального пакета для работников

5

Организационная структура СУП – это совокупность взаимосвязанных подразделений СУП и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Могут быть выделены следующие этапы проектирования организационной структуры:

Подготовительный (информационно-аналитический) этап:

комплексное обследование состояние производства и управления

анализ размера организации (структура не может быть более сложной, чем производственная система)

анализ организационно-правовой формы предприятия

анализ отношения со стороны менеджеров (какие формы управления людьми они готовы применять)

анализ динамики внутренней среды ( в зависимости от того, стабильна ли среда, может быть спроектирована структура с меньшей или большей гибкостью и с определенным уровнем централизации)

анализ стратегии управления персоналом ( не нужно потом менять структуру при изменении стратегии, ее можно просто скорректировать)

Творческий этап делится на несколько подэтапов:

деление по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям системы управления персонала (набор и отбор, обучение, компенсации и т.д.)

установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию

Определение должностных обязанностей на каждом уровне разработанной структуры.

Рекомендательный этап – на нем осуществляется анализ и утверждение проекта, принимается решение о порядке его внедрения.

Этап внедрения – на нем проводится социально-психологическая, профессиональная и материально-техническая подготовка к внедрению, начинает осуществляться построение системы

7

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает несколько этапов.

Привлечение кандидатов

Обоснование источников отбора

Планирование потребности

Определение требований к кандидату

Отбор кандидатов

Предложение занять рабочее место

Адаптация на новом рабочем месте

Требования к кандидату вытекают из характера работы, поэтому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть плохой кандидат для данной должности. Профессиональный подход к составлению требований к кандидату предполагает составление спецификации работы. В одних случаях этот документ может быть частью должностной инструкции, в других – самостоятельным документом. Составленные требования к кандидату должны отвечать на два вопроса. Первый – какой кандидат и зачем нам нужен? Второй – какие его качества и характеристики необходимо оценить в ходе интервью и тестирования. Требования к кандидату должны иметь непосредственное отношение к работе, быть четко сформулированными, быть легко измеримыми. Кроме того, их обычно делят на необходимые и желательные.

Планирование персонала осуществляется кадровыми службами при поддержке линейных и функциональных руководителей. Вырабатываются планы хозяйственной деятельности предприятия, и параллельно с ними делается прогноз на качественные и количественные характеристики персонала. А на основе этого определяется потребность в персонале, чтобы покрыть необходимость его для производства.

В процессе поиска кандидатов используется два источника набора. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Однако внутренний набор применяется чаще, так как он надежнее и быстрее (иногда ещё и дешевле). Внешний набор применяется только при невозможности продвижения своего сотрудника или при очень больших затратах средств и времени на его обучение. Внешние источники набора тоже бывают разные: газеты, журналы, реклама на радио и телевидении, Интернет, образовательные учреждения, государственные службы занятости, частные агентства.

Следующей стадией является отбор кандидатов на имеющуюся вакансию. Для осуществления качественного отбора организация, как правило, осуществляет эту работу тоже в несколько этапов: предварительный отбор (письмо-обращение, резюме, интервью по телефону); интервью и тестирование.

8. ровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. В узком смысле кадровую политику можно понимать как набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

Демократизм управления и готовность к сотрудничеству, предполагающие соблюдение ряда условий (она должна быть понятна тем, кто направляет ее деятельность и для кого она предназначена, быть достаточно гибкой, способной сохранять совместимость с возможными изменениями в системе управления)

Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы

Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Для организации чрезвычайно важна разработка кадровой политики. ЕЕ наличие в организации означает, что

Определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы

Экономится время на принятие кадровых решений

Уменьшается зависимость кадровых решений от потенциальных ошибок отдельной личности

Обеспечивается постоянство, стабильность подходов к кадровой работе

Осуществляется контроль за соблюдением трудового законодательства

Облегчается процесс адаптации работников к условиям организации

Обеспечивается поддержка принимаемых решений со стороны работников предприятия.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы

Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможности продвижения работников

Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения в целях повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального продвижения работников

Политика оплаты труда – предоставление более высокой зарплаты, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника

Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы

Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

В сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения

В сфере обучения – проверка навыков работников, практическое обучение, развитие

В сфере оплаты труда – оценка работ, льготные системы, скользящие графики, учет различий в уровне жизни

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение, развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе в организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность рос-та, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инновации, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

9

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытным преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Можно выделить следующие цели обучения:

улучшение результатов работы

приобретение новых необходимых знаний

повышение удовлетворенности работников

улучшение отношения работника к компании

Различают три вида обучения:

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности

Повышение квалификации кадров – обучение в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний и умений в связи с овладеванием новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Существуют два метода обучения персонала:

обучение с отрывом от производства

обучение без отрыва от производства

Плюсами обучения с отрывом от производства можно назвать то, что обучение проводят профессионалы и то, что работник может ответственней подойти к обучению и больше в него углубиться. Минусом можно считать очень высокую цену, которая организация должна заплатить за обучение.

Различают следующие программы по обучению:

краткосрочные программы (тренинги)

долгосрочные программы (МВА)

кроме того, организация делает выбор, посылая работника в ту или иную бизнесшколу. Критериями оценки школ являются профессиональность, заинтересованность в работе, умение донести материал, педагогическое образование преподавателей. Обычно выбираются преподаватели, которых нельзя назвать ни целиком теоретиками, ни полностью практиками. Кроме того, можно выбирать из отечественной и зарубежной компании.

Обучение должно быть экономически и социально эффективным. Обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе не выше издержек на повышение производительности другими способами, или издержек, связанных с ошибками найма рабочей силы. Так как определение результатов обучения связано с определенными трудностями, то обычно в качестве одного из критериев экономической эффективности используют как раз снижение издержек. Обучение затрагивает и факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможности повышения должности, на величине доходов организации, на возможности самореализации работника.

Кроме того, оценка эффективности производится обычно по сравнению затрат и результатов.

Результаты

Объективные показатели работы

Поведение (через опросные листы для коллег и покупателей)

Знания (через тесты)

Удовлетворенность работой

Затраты

На преподавателей

На здания и сооружения

Переменные затраты

Обучающие инструменты

Материалы для раздачи

На имидж и бренд

Косвенные затраты за счет отрыва работника от производства

И затраты, и результаты часто не могут быть полностью оценены количественно. Но в большинстве случаев эффективность программы обучения поддается оценке.

10

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытным преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Можно выделить следующие цели обучения:

улучшение результатов работы

приобретение новых необходимых знаний

повышение удовлетворенности работников

улучшение отношения работника к компании

Различают три вида обучения:

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности

Повышение квалификации кадров – обучение в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний и умений в связи с овладеванием новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Существуют два метода обучения персонала:

обучение с отрывом от производства

обучение без отрыва от производства

Плюсами обучения с отрывом от производства можно назвать то, что обучение проводят профессионалы и то, что работник может ответственней подойти к обучению и больше в него углубиться. Минусом можно считать очень высокую цену, которая организация должна заплатить за обучение.

Различают следующие программы по обучению:

краткосрочные программы (тренинги)

долгосрочные программы (МВА)

кроме того, организация делает выбор, посылая работника в ту или иную бизнесшколу. Критериями оценки школ являются профессиональность, заинтересованность в работе, умение донести материал, педагогическое образование преподавателей. Обычно выбираются преподаватели, которых нельзя назвать ни целиком теоретиками, ни полностью практиками. Кроме того, можно выбирать из отечественной и зарубежной компании.

Обучение должно быть экономически и социально эффективным. Обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе не выше издержек на повышение производительности другими способами, или издержек, связанных с ошибками найма рабочей силы. Так как определение результатов обучения связано с определенными трудностями, то обычно в качестве одного из критериев экономической эффективности используют как раз снижение издержек. Обучение затрагивает и факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможности повышения должности, на величине доходов организации, на возможности самореализации работника.

Кроме того, оценка эффективности производится обычно по сравнению затрат и результатов.

Результаты

Объективные показатели работы

Поведение (через опросные листы для коллег и покупателей)

Знания (через тесты)

Удовлетворенность работой

Затраты

На преподавателей

На здания и сооружения

Переменные затраты

Обучающие инструменты

Материалы для раздачи

На имидж и бренд

Косвенные затраты за счет отрыва работника от производства

И затраты, и результаты часто не могут быть полностью оценены количественно. Но в большинстве случаев эффективность программы обучения поддается оценке.