UP

Планирование в управлении проектами позволяет уменьшить или даже устранить неопределенность в отношении объема работ, необходимых ресурсов и сроков реализации проекта; повысить эффективность операций и согласованность действий участников проектов и исполнителей. И, наконец, планирование является основой для осуществления контроля за ходом реализации проекта.

Схематично планирование можно представить в виде ответов на основные вопросы, стоящие перед управляющим проектом (рис. 3.6). Ответы на эти вопросы должны привести к конечному результату – реализации проекта и достижению целей его участников.

Рис. 3.6. Схема планирования

Некоторые формы детализации планов, примененные в структуре управления проектами, показаны на рис. 1.4, где изображены 4 основных уровня декомпозиции (детализации) планов – от первого, наиболее общего, к четвертому, наиболее подробному.

Уровни детализации позволяют осуществить эффективное планирование по всем параметрам процессов реализации проекта (см. рис. 3.1). Для этого в процессе инициации и разработки проекта необходимо подготовить информацию, достаточную для его планирования: описание работ, технические требования к проекту, график основных этапов реализации и др.

Основой построения планов разных уровней является структура декомпозиции работ (WBS) – разбивка проекта на более мелкие составляющие: подпроекты, пакеты работ различных уровней, пакеты детальных работ. WBS наглядно отображает не только уровни подчиненности работ, но также зоны ответственности и отчетности, позволяет интегрировать структуру в информационную систему контроля над проектом.

Количество уровней декомпозиции может быть изменено в зависимости от особенностей проекта, его сложности и продолжительности, квалификации команды, организационной структуры управления предприятием и др. Очевидно,

чем проще проект и иерархическая структура предприятия, больше опыт работы и выше квалификация команды, тем меньше уровней декомпозиции требуется для успешной реализации проекта.

Построение структуры декомпозиции работ (WBS) происходит сверху вниз или снизу вверх, в отдельных случаях возможно совмещение этих способов. Для разделения или группировки работ используют различные методы генерации решений, о которых говорилось в гл. 2: метод номинальной группы, мозгового штурма, метод Дельфы и др.

Последний, низший (в данном случае четвертый) уровень WBS составляют пакеты работ, которые включают конечные работы, осуществляемые одним или несколькими исполнителями. При необходимости каждую из конечных работ можно разбить на этапы, действия, движения. Примерная структура декомпозиции работ показана на рис. 3.7.

Декомпозицию работ проводят:

по сфере ответственности – разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами;

по категориям работ в зависимости от требований к конечным исполнителям;

по категориям работ, определенным требованиями к оборудованию;

по категориям работ, которые определены требованиями к материалам, таким как бетон, древесина или сталь;

по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);

по месту нахождения проекта, если проект реализуют различные исполнители;

по потребностям заказчика, например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчетов;

по потребностям контрактора, например, для целей учета затрат. Например, пакет работ «Устройство полов из керамической плитки» может

быть разделен на следующие работы (табл. 3.3).

Âпроцессе построения WBS при назначении работам кодов можно связать

ååñ организационной структурой (OBS – Organizational Breakdown Structure) для управления персоналом, со структурой статей затрат (CBS – Cost Breakdown Structure) для управления затратами, а также с графиком работ в методе критического пути.

Одним из этапов планирования является составление бюджетов проекта (или бюджетное планирование): финансового, маркетингового, производственного и др., которые консолидируют в единый бюджет, или финансовый план реализации проекта. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета проекта (например, на 6 месяцев) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.

Рис. 3.7. Структура декомпозиции работ по строительству комплекса зданий

Таблица 3.3

Устройство полов из керамической плитки

Традиционно с процессом планирования ассоциируются графики, календарные планы и диаграммы. Разработка и составление планов производятся практи- чески по всем функциям управления (см. рис. 1.9): кадровому обеспечению, снабжению, безопасности, управлению материальными ресурсами и качеством, информационному обеспечению, различным видам бюджетов и др. Этот список можно дополнить, чтобы планирование соответствовало особенностям конкретного проекта. Среди основных планов можно выделить: производственный, в котором отражаются все процессы производства, и финансовый, отражающий все финансовые потоки.

Иногда диаграммы (графики), представляющие эти планы, совмещают и получают совмещенный график реализации ИСП. Это более сложный график, но более удобный для контроля реализации проекта. На примерном совмещенном графике производства работ и их стоимости при строительстве жилого комплекса (рис. 3.8) показаны стоимость, последовательность, период и объемы выполнения работ. По такому графику удобно контролировать ход выполнения работ и затраты. К примеру, линию графика планируемых работ можно отметить одним цветом, а фактическое выполнение на текущий момент – другим. Над линией графика указывается объем выполняемых работ, а под линией – их стоимость. Взглянув на такой график, управляющий проектом имеет полное представление о ходе реализации проекта и может принять меры по его корректировке.

Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования:

1. Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования устанавливают главные цели и важнейшие желаемые результаты реализации проекта, при этом обязательно учитывают возможности внешней и внутренней среды.

2. Тактическое планирование позволяет распределить ресурсы для достижения стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос «что делать», то тактические – на вопрос «как достичь поставленной цели». Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях, источниках финансирования и др.

Отметим, что:

выполнение тактических планов легче контролировать и они менее подвержены риску;

результаты тактических решений проще оценить, так как они могут быть выражены в конкретных численных показателях;

для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдель-

ных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

3. Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе – от нескольких дней до месяца. В условиях динамичного хода производственного процесса и воздействия дестабилизирующих факторов в ходе строительства объектов могут возникнуть отклонения, которые

âпоследующем трудно ликвидировать при использовании месячного и годового циклов планирования. В такой обстановке переходят к планированию по недель- но-суточным и суточно-часовым графикам.

На практике процесс разработки и планирования осуществляется с помощью прикладных компьютерных программ, которые обеспечивают высокую скорость и точность расчетов, удобство внесения изменений и при необходимости интеграцию со всеми информационными системами предприятия.

На планировании основываются все последующие процессы управления проектами, для повышения эффективности которых применяют методы, объединяющие различные процессы. Так, для объединения планирования и контроля реализации проекта может использоваться управление по целям (management by objectives, или MBO). Впервые применение концепции MBO для повышения эффективности предприятия было предложено Питером Друкером (Peter Drucker)

âсередине XX в. Впоследствии данный подход получил распространение в управлении предметной областью проектов, где конечная цель достигается путем реализации промежуточных целей.

Управление проектами не требует строгой последовательности процессов управления, и зачастую команда управления прибегает к совмещению различных

процессов.

3.3. Выполнение работ проекта

В процессе выполнения работ проекта (project execution) производятся заранее запланированные работы, корректируются и усовершенствуются планы реализации проекта.

Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, т. е. выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах жизненного цикла проекта, и выполнением работ проекта, т. е. практическим осуществлением конкретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта.

Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта (рис. 3.9):

Рис. 3.9. Различные виды распределения во времени процессов планирования

èвыполнения работ проекта

1.Последовательное, когда работы выполняются после детального планирования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование оче- редной его части осуществляется после выполнения предыдущей.

2.Параллельное – выполнение работ начинается еще до окончания процесса планирования, причем чередование может осуществляться с различной степенью наложения. В отдельных случаях планирование и выполнение работ могут вестись практически одновременно.

Однаковоптимальномвариантедоначалавыполненияработ желательноиметь стратегический план всего проекта и план работ I и II уровней детализации. Примерное совмещение процессов планирования и выполнения работ показано на рис. 3.10.

В общем случае параллельное планирование и выполнение работ имеет ряд преимуществ: сокращается время реализации проекта и снижаются издержки. Правда, если начать выполнение проекта слишком рано, возрастают риски непредвиденных изменений. Таким образом, возможность возникновения дополнительных затрат на осуществление работ, связанных с изменениями в проектах и неопределенностью в их развитии, препятствует очень раннему переходу к процессу выполнения проекта.

Для принятия решения о времени начала выполнения работ проекта необходимо учитывать особенности реализуемого проекта (новизну, наличие информации об аналогичных проектах, наличие неопределенности в сроках реализации

èдр.) и оценить риск возникновения изменений.

Особую роль в выполнении работ играет наличие у заказчика комплекса каче- ственно выполненной проектно-сметной документации (ПСД), включающей тех- нико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и рабочую документацию. Выбор проектных организаций может быть произведен как по результатам конкурса на проведение проектно-изыскательских работ (ПИР), так и путем переговоров.

Разработка ТЭО осуществляется специализированными проектными предприятиями. Разработка, согласование, экспертиза и утверждение ТЭО в строительстве регламентируются общероссийскими и ведомственными нормативными документами. После утверждения ТЭО заказчик принимает решение о разработке рабочей документации. Рабочий проект и рабочая документация могут разрабатываться до начала работ в полном объеме или поэтапно. Одновременно происходит подготовка сметной документации, документации по обеспечению каче- ства проекта и др.

Состав рабочей документации определяется государственными стандартами и уточняется заказчиком и проектировщиком в соответствующем договоре.

Схема процесса выполнения работ на первый взгляд довольно проста (рис. 3.11), однако сам процесс выполнения работ может быть многообразным и сложным – все зависит от сложности и класса проекта. Эти показатели определяют и набор исполнителей.

Рис. 3.11. Схема процесса выполнения проекта

Рекомендуется следующий состав рабочей документации: рабочие чертежи, предназначенные для производства работ; рабочая документация по ГОСТ 12.501;

спецификация оборудования, изделий и материалов по основным комплектам рабочих чертежей по ГОСТ 21.101;

ведомости и сводные ведомости объемов строительных и монтажных работ по ГОСТ 21.101;

сметная документация; конструкторская документация по изготовлению нестандартного оборудо-

вания, конструкций, узлов и деталей; другие разделы.

Рассмотрим особенности управления проектом, которые оказывают ключе- вое влияние на эффективность его реализации.

Во время выполнения работ остро стоит вопрос регулирования проекта – корректировки плановых и фактически достигаемых результатов проекта. Из-за принципиальной непредсказуемости изменения всех факторов, оказывающих влияние на проект, самый детальный план может давать сбои. Задача управляющего проектом – вернуть проект в запланированное русло или изменить планы.

Планирование и регулирование выполнения работ проекта производятся на основе календарных планов и графиков по исполнителям, временным параметрам, видам работ различной степени укрупнения и т. д. В этих планах приводятся основные показатели работ и ресурсов в натуральном и стоимостном выражении по различным частям проекта и временным параметрам. К данным показателям можно отнести трудозатраты, сменность, количество рабочих в бригаде и др. Формами представления календарных графиков являются линейные, сетевые модели

èциклограммы.

Âпроцессе оперативного планирования, которое отражает ход выполнения

èприемки работ, использования ресурсов и выполнения технико-экономических показателей, заказчик производит корректировку работ с целью исполнения контрактных обязательств перед другими участниками проекта.

Календарные графики представляют собой важную часть документов организации и прозводства работ и являются основой текущего и оперативного планирования.

Проект организации работ (ПОР) является частью технического (технорабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, ма- териально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.

3.4. Контроль проекта

Эффективноеуправлениепроектаминевозможнобезконтроляегокачества,объема и графика выполнения работ, затрат и др. Все основные элементы проекта должны быть определены еще до его начала, чтобы создать базу для контроля. Таким образом, время и ход выполнения работ в физическом и стоимостном выражении являются основными контролируемыми параметрами в процессе реализации проекта.

Представим, что в конце отчетного периода N по проекту будет выполнен объем работ X с уровнем качества Q при рассчитанной себестоимости C. Цель контроля – измерить фактические значения этих величин и установить, насколько точно реализуются планируемые показатели, а в случае необходимости внести изменения, чтобы выполнить основные задачи проекта.

Контроль проектов (control) представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.