UP

Глава 2

Человеческий фактор в управлении проектами

Эффективное управление проектами напрямую связано с квалификацией специалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, команды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. Особое зна- чение в управлении проектами имеют команды специалистов. Управление проектами – это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта. Чтобы обеспечить эффективную работу команды, необходимо ответить на ряд вопросов:

каковы требования к управляющему и членам команды?

какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду?

что способствует формированию квалифицированной команды?

как организовать работу команды или даже нескольких команд?

Эти вопросы являются ключевыми для управления персоналом предприятия и эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.

2.1. Участники проекта

Результаты выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры, мобильные телефоны – все это результат кропотливного труда людей и организаций, которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.

Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.

Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников. Примерный состав участников проекта показан на рис. 2.1.

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный

Рис. 2.1. Участники проекта

государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.

Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта – инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект.

При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института.

При реализации социальных, культурных, политических и других некоммер- ческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проект- но-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании – генеральному проектировщику (chief designer).

Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.

Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего ком-

2.2. Управляющий проектом

Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии.

Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, управляющего выбирают из числа сотрудников. Однако, когда масштабы и сложность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руководство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проектов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Сегодня в России происходит становление института профессиональных управляющих. Развиваются компании, у которых есть свои собственные управляющие проектами, работающие на постоянной основе.

При выборе управляющего проектом следует учитывать ряд ключевых факторов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Факторы, которые необходимо учитывать в процессе выбора управляющего проектом

Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий.

Âосновные обязанности управляющего проектами входят:

формирование команды проекта и организация ее работы;

достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

календарное планирование и проектирование;

взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчи- ками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

обеспечение выполнения работ и контроля затрат – управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями, рассмотренными в гл. 1 (см. рис. 1.9).

Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом? Рассел Арчибальд выделяет 14 основных личностных характеристик [43]:

1.Гибкость и адаптивность.

2.Высокая инициативность и лидерские качества.

3.Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли.

4.Честолюбие, активность, влияние.

5.Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта.

6.Широкий круг личных интересов.

7.Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность.

8.Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.

9.Высокая организованность и дисциплинированность.

10.Больше универсал, чем специалист в какой-то одной области.

11.Способность и готовность посвятить большую часть своего времени планированию и контролю.

12.Способность выявлять проблемы.

13.Готовность к принятию решения.

14.Способность сохранять оптимальное равновесие при распределении времени.

Часто руководитель предприятия оказывается перед выбором: назначить ответственным за проект молодого и энергичного управляющего или же более зрелого и опытного? В большинстве случаев выбор делается в пользу последнего, но при этом трудно избежать повторения ошибок прошлых проектов, в которых участвовал более опытный управляющий.

Не стоит бояться нанимать молодых специалистов. Существует целый комплекс методик обучения управляющих, помогающих компенсировать нехватку опыта. Свежий взгляд на вещи может обернуться неординарными и более эффективными решениями проблем, возникающих в процессе реализации проектов.

Перечислим основные методы повышения квалификации управляющих проектами [53]:

1.Практическая работа над проектами (совместная работа с опытным профессиональным руководителем; работа с членами команды проекта; последовательное распределение сфер ответственности; ротация должностей; поддержка многофункциональной деятельности; взаимодействие с заказчиком).

2.Профессиональное образование и самообразование (курсы и семинары; моделирование, деловые игры, учебные примеры; занятия в группах; практические упражнения на применение техники управления проектами; встречи с профессионалами; собрания и симпозиумы; чтение книг, отраслевых журналов и других профессиональных периодических изданий).

3. Организационное развитие (формально установленная и признанная роль управления проектами; правильная организация проекта; системы поддержки проекта; требования, стратегия и процедуры управления проектами).

Отметим четыре важных правила выбора управляющего проектами:

не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;

размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных, которыми он руководит;

совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником в компании;

необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.

2.3. Команда проекта

Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

проекты являются сложными системами, их реализация связана со сферами деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;

при работе в команде достигается эффект синергизма;

успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;

взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения проти-

воречий.

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди поразному работают и принимают решения. Поэтому важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду.

При подборе членов команды необходимо руководствоваться следующими требованиями:

профессионализм (опыт, квалификация);

способность работать совместно с другими людьми (личные качества, отзывы коллег по работе);

дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта. Основным критерием эффективности работы команды является успешное

достижение результатов проекта. На каком же этапе достигается наивысшая работоспособность? Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта:

1.Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.

2.Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию.

3.Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.

4.Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

5.Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники.

Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Успешному развитию команды помогают:

1.Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.

2.Ограничение количества членов в команде (если необходимое количество членов команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).

3.Желание и возможность членов команды работать над проектом от начала до конца (участие только в одном проекте для сотрудников, занятых на постоянной основе, и наличие достаточного времени для работы сотрудников, принятых

âкоманду на неполный рабочий день).

4.Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.

5. Наличие возможностей для беспрепятственного общения членов команды проекта.

Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (рис. 2.4): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов.

Рис. 2.4. Команда управления проектом

Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управления, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже – инвестор. Как уже отме- чалось, постепенно в России появляются компании, предлагающие услуги по управлению проектами «под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ним.

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление нескольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды (рис. 2.5).

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Несмотря на то что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рис. 2.5) отвечает за

Рис. 2.5. Управление проектом с помощью нескольких команд

весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполнение работы командой в рамках своих подразделений.

2.4. Руководство и лидерство

Для успешной реализации проекта необходимо создать такие условия, чтобы каждый человек отождествлял себя с командой и понимал свою ответственность за ее успех и эффективную работу.

Поведение и стиль руководства управляющего проектами существенно влияют на команду. Управляющий проектом должен быть честен и этичен в отношениях как с членами команды, так и со всеми участниками проекта, служить образцом для подражания. Мотивация членов команды и высокая производительность зависят от их уважения к своему руководителю. Управляющий должен уметь донести до членов команды цели, задачи, ценность и планируемый результат проекта.

Лидерство (leadership) – это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды.

Лидерство может носить формальный характер, когда руководителем назна- чают какого-либо специалиста, и неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Часто проводят различие между управлением è руководством. Управление (management) ассоциируется с умением управлять процессами при реализации проекта, в то время как под руководством (direction) понимается умение управлять персоналом. Однако для простоты изложения в дальнейшем мы будем рассматривать лидера, руководителя и управляющего проектом как одного человека.

Раньше считалось, что лидерами рождаются, а не становятся. Этот миф распространялся преуспевающими руководителями. И хотя исследования показали, что лидерами не рождаются, но так и осталось загадкой, каким образом происходит становление лидера. Несомненно, этому способствуют личные качества, но все же индивидуальность развивается в процессе опыта, а наследуются (и только частично) определенные черты характера.

Не существует единого мнения по поводу набора необходимых качеств лидера в бизнесе, управлении и даже в военном деле. Исходя из опыта и специфики работы руководителя ученые разработали ряд подходов к улучшению лидерских качеств. Одним из первых исследователей в данной области является Филдер, который в конце 1960-х гг. разработал теорию лидерства. Он приводит доводы в пользу ситуационно-ориентированного подхода, где особенно важны два фактора: степень доверия команды к лидеру и степень определенности работы команды.

Ситуационный подход лучше всего проявляется при рассмотрении двух стилей руководства: директивного проблемно-ориентированого и недирективного, ориентированного на создание благоприятных взаимоотношений между членами команды проекта.

Филдер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной ситуации. Директивный стиль целесообразно использовать:

1.В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

2.В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испытывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будет недирективный стиль руководства.

Теория Филдера является очень упрощенной, однако она дала толчок развитию исследований в области лидерства. Развитие идеи о полезности выделения набора основных стилей управления, каждый из которых применяется в соответствующей обстановке, было продемонстрировано Танненбаумом и Шмидтом (рис. 2.6). Они полагают, что руководителю необходимы высокая степень восприимчивости к ситуации, мнению команды специалистов, которыми он руководит, природе реализуемой задачи, а также достаточная гибкость, чтобы изменить стиль руководства.

Данный подход проиллюстрирован в работах Херси и Бланчарда, а также Блэйка и Мутона, которые понимали стили руководства как сочетание подходов, основанных на количестве выдаваемых заданий, и влиянии межличностных отношений (что равнозначно директивному и недирективному стилю).