UP

tion). Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какойлибо конкретной отрасли.

Международной организацией по стандартизации разработаны 17 стандартов ISO по управлению качеством. В Российской Федерации также разработан ряд стандартов в этой области.

4.6. Управление рисками

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта [34]:

рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту;

вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood);

размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake). Для каждого события величину риска можно определить как функцию от

вероятности и размера потерь от наступления события.

Увеличение вероятности наступления рискового события или размера потерь от его наступления влечет за собой увеличение риска.

Каким же образом избежать рисков в проектах и насколько это необходимо? Ответ на эти вопросы зависит от степени толерантности к риску управляющего проектом. Выделяют три основных вида толерантности: избежание риска, нейтральное отношение к риску и ориентация на риск.

Управление риском необходимо начинать на ранних стадиях реализации проекта, так как именно в этот период риск неудачи проекта особенно велик из-за отсутствия информации. На более поздних стадиях наибольшее значение имеют финансовые риски проекта (рис. 4.10).

Рассмотрим основные компоненты функции управления риском: определение источников предполагаемых рисков; анализ и оценка рисков; реагирование на риск;

оценка мероприятий по снижению риска.

Рис. 4.10. Влияние рисков на протяжении жизненного цикла проекта

Определение источников риска начинается с выявления факторов, которые могут оказать негативное воздействие на проект и препятствовать его реализации. Общие риски можно разделить на четыре основных группы:

временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;

финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;

риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов проекта;

целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был иницииро-

ван проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия [11]:

риск, который можно исключить;

риск, от которого можно застраховаться;

риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактикти- ческих мер.

Анализ и оценка рисков являются одними из самых важных этапов управления риском проекта, так как масштаб и качество оценки сильно влияют на последующие действия по снижению рисков.

После выявления источников рисков необходимо провести их количественную оценку, определить вероятность наступления рискового события, чувствительность к нему проекта и др. Для агрегирования полученных данных целесообразно построить матрицу оценки параметров рисков (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Матрица оценки параметров рисков

Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации:

сравнение с аналогичными проектами и рисками;

метод построения дерева решений;

результаты тестов и опытного производства;

экспертные оценки;

имитационное моделирование;

анализ чувствительности альтернативных решений;

опыт реализации уже завершенных проектов;

другие методы.

Обычно анализ и оценка рисков состоят из двух базовых этапов: качественного и количественного анализов (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Алгоритм анализа и оценки рисков [19]

После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их минимизации:

диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей);

распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта); избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью ис-

ключающих конкретный вид риска); страхование (передача отдельных рисков страховой компании);

резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);

прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.).

После выполнения мероприятий по снижению рисков необходимо оценить их эффективность. Для этого осуществляют количественный анализ рисков и сопоставляют затраты по их минимизации с размером потерь при наступлении рисковых событий. Затем управляющий проектом принимает решение о допустимости или недопустимости данного уровня риска.

4.7. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в проекте (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта.

Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:

подбор персонала для реализации проекта;

планирование и распределение работников;

мотивацию персонала;

организацию обучения персонала;

создание и поддержание корпоративной культуры и др.

Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду проекта. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается психологическим факторам и мотивации.

Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают:

квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях;

личные качества;

коммуникабельность и адаптивность;

физические данные, здоровье, возраст;

дополнительные навыки.

Перечисленные качества оцениваются с помощью специальных методик [19]: тестов на профпригодность, общих тестов способностей, личностных тестов, интервью, а также изучения биографии и рекомендаций.

Количественный и качественный состав работников и управляющих определяют исходя из необходимости выполнения проекта в соответствии с графиком

работ. Управляющий проектом должен сравнить потребности в человеческих ресурсах с количеством работников на предприятии. Далее он определяет количе- ство работников, которое необходимо принять, или отставание от графика из-за нехватки рабочей силы.

После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.

Различные теории мотивации по-разному классифицируют человеческие потребности:

Маслоу выделяет 5 основных человеческих потребностей, которые делятся на первичные и вторичные и располагаются в иерархической последовательности: физиологические, потребности в безопасности, принадлежности, уважении и самореализации. Удовлетворение потребности на нижней ступени иерархии ведет к стремлению достичь более высокой ступени.

Харцберг различает две группы основных факторов мотивации: гигиенические – их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие – не оказывает какоголибо заметного влияния и мотиваторы – их наличие ведет к удовлетворенности персонала, отсутствие – не оказывает заметного влияния.

МакКлелланд делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать:

внутреннее вознаграждение – удовлетворение, которое человек получа- ет от работы, общения с другими людьми и т. п.;

внешнее вознаграждение – блага, получаемые от предприятия в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.

Обучение и переподготовка играют важную роль как в повышении качества выполняемой работы, так и в мотивации персонала. Обучение может происходить двумя путями:

внутреннее обучение– переподготовка персонала силами предприятия, куда можно включить внутрикорпоративные семинары, ротацию управленческих кадров, стимулирование самообразования и совмещения профессий;

внешнее обучение – повышение квалификации персонала силами сторонних компаний. Здесь важную роль играют стажировки, курсы переподготовки на базе учебных заведений разных уровней, профессиональных орга- низаций,бизнес-школ,институтовповышенияквалификацииидр.Возможно

повышение квалификации с помощью консалтинговых компаний, особенно в сфере информационных технологий.

Корпоративная культура – неотъемлемая часть любой компании, она создает дополнительные нематериальные стимулы к работе над проектами. Элементами корпоративной культуры, по У. Холлу, являются:

артефакты и этикет (artefacts) – видимые элементы культуры (приветствия, униформа, расположение помещений и др.);

поведение и действия (behaviours) – устойчивые шаблоны поведения (принятие решений, управление и поведение в группе и др.);

мораль и ценности (core morals) – ценностные убеждения персонала. Все рассмотренные аспекты управления человеческими ресурсами помога-

ют создать благоприятный климат для людей, реализующих проект, что способствует достижению результата проекта.

4.8. Управление материальными ресурсами

Управление материальными ресурсами в проекте (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.

Вопросы наличия и поставки, запасов и хранения сырья, материалов и полуфабрикатов (оборотных активов), а также необходимых машин, оборудования и временных сооружений (внеоборотных активов), которые в совокупности составляют материальные ресурсы проекта, являются неотъемлемой производственной частью выполнения работ проекта.

Рассмотрим основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:

1.Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.

2.Выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.

3.Поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором – материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком.

4.Контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.

Важными аспектами поставки материальных ресурсов являются выбор поставщиков и определение размера поставки и запаса. Это позволяет:

снизить риск производственных потерь из-за дефицита материалов;минимизировать излишки запасов материальных ресурсов, которые уве-

личивают стоимость проекта и отвлекают дефицитные финансовые ресурсы;

снизить затраты на хранение материальных ресурсов.

Рассмотрим основные методы управления запасами материальных ресурсов.

каты очень большими партиями, так как это снижает затраты на размещение заказов и позволяет получить значительную скидку у поставщика. С другой стороны, чем больше размер партии, тем выше затраты на хранение материалов на складе.

Оптимальный размер заказа определяется по формуле

Графическая интерпретация оптимального размера заказа приведена на рис. 4.13.

Рис. 4.13. График минимизации совокупных затрат при оптимальном размере заказа Q

При создании предприятия формируется некоторое количество внеоборотных активов (основные средства, нематериальные активы и др.). Управление внеоборотными активами осуществляется разными функциональными подразделениями предприятия, а в процессе реализации проектов может передаваться команде проекта.

Необходимый объем внеоборотных активов предприятия, которые будут использоваться при реализации проекта, вычисляется по формуле

ãäå ÎÏîâà – общая потребность предприятия во внеоборотных активах для реализации проекта; ОВАí, ÎÂÀíï – стоимость используемых и не используемых предприятием внеоборотных активов к началу реализации проекта; КИâ, ÊÈì – планируемые приросты коэффициентов использования внеоборотных активов во времени и по мощности при реализации проекта.

проекту (полностью либо частично) одному или нескольким подрядным предпри- ятиям-контракторам.

Управление контрактами (project contracts management) – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечиваетcя взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.

Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.

Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.

Установленные условия не исключают возможности адаптации формы и содержания контракта к особенностям взаимоотношений с конкретным контрактором. Они лишь устанавливают границы политики предприятия в отношении заключаемых контрактов и упрощают управление хозяйственной деятельностью при большом количестве контрактов.

Обычно выбор контракторов и заключение контрактов осуществляются двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов.

На Западе большая часть контрактов распределяется с помощью подрядных торгов. Для проектов, осуществляемых за счет государственных средств, это условие обязательно и регулируется законодательством.

Процесс передачи заказа включает следующие этапы:

1.Определение основных работ заказа.

2.Разработка условий торгов.

3.Объявление о торгах.

4.Получение заявок от потенциальных контракторов.

5.Предварительный и окончательный отбор контракторов.

6.Подписание контракта и передача проекта для реализации.

Для подачи заявки на участие в торгах контрактор должен оценить стоимость реализации проекта на основании представленных заказчиком чертежей и спецификаций. К полученной сумме контрактор прибавляет приемлемую для себя прибыль и обязуется выполнить все работы за указанную цену.

Цены, указанные в заявках, часто являются главным аргументом при выборе контрактора, однако в большинстве случаев учитываются три фактора: цена, гарантия качества и сроки.