UP

лее человек в зависимости от количества проектов, выполняемых предприятием. Юридический отдел подчинен непосредственно руководителю предприятия.

В холдинговой проектно-ориентированной организационной структуре управление правовой областью обычно осуществляет вице-президент, в подчинении которого находятся юридический отдел, отдел безопасности и иногда конт- рольно-ревизионное управление. При необходимости предприятие привлекает консультантов, аудиторов и других специалистов для правового сопровождения как деятельности самого предприятия, так и реализации отдельных видов ИСП.

Высокая специализация строительных предприятий в сочетании с надлежащим управлением правовым обеспечением является залогом эффективной реализации любых ИСП.

8.13. Управление конфликтами

Проявление конфликтов при реализации ИСП имеет свои особенности, обусловленные спецификой строительства. Можно выделить три основных уровня конфликтов в зависимости от вида проектной организационной структуры строительного предприятия (рис. 8.11):

1.Конфликты высшего порядка между заказчиком и администрацией города по поводу пятна под застройку, а также между заказчиком и генконтрактором по поводу условий реализации ИСП в оргструктуре с управляющей компанией. Конфликты между заказчиком и администрацией города в холдинговой оргструктуре.

2.Конфликты среднего порядка между заказчиком и контракторами, а также между генконтрактором и субконтракторами по поводу порядка, организации снабжения, финансирования и других аспектов реализации конкретных видов работ в оргструктуре с управляющей компанией. Конфликты между управляющими (командой ИСП) и специализированными подразделениями в холдинговой оргструктуре.

3.Конфликты низшего порядка между контракторами и исполнителями внутри предприятия для оргструктуры с управляющей компанией и конфликты между руководителями специализированных подразделений и конкретными исполнителями в холдинговой оргструктуре.

Выбор вариантов разрешения конфликтов всех уровней определяется интересами собственников предприятий, участвующих в реализации ИСП, при этом правовое поле разрешения конфликтов составляют двух- и многосторонние контракты, законы России, Гражданский и Земельный кодексы, нормативные законодательные акты Правительства России, федеральных, региональных и местных органов управления и государственного надзора, а также иные государственные документы, регулирующие отдельные стороны реализации ИСП.

В зависимости от стадий возникновения выделяют конфликты:начальной фазы ИСП;основной фазы ИСП;

завершающей фазы ИСП;фазы гарантийных обязательств.

Рис. 8.11. Уровни конфликтов при реализации ИСП в зависимости от вида проектной организационной структуры

К примеру, при реализации ИСП в нефтегазовой промышленности на на- чальной фазе могут возникнуть конфликты с органами управления и надзора по поводу содержания «Декларации о намерениях», необходимой для предварительного согласования с органами местной исполнительной власти места размещения объекта и создания условий для последующего отвода земли.

Таким образом, субъектами конфликта 1-го уровня начальной фазы ИСП могут быть с одной стороны заказчик/застройщик ИСП, а с другой:

органы архитектуры и градостроительства;

органы по охране окружающей среды;

органы по землеустройству;

подразделения федеральной службы лесного хозяйства;

органы госкомрыболовства;

управления энергонадзора;

управления по связи и информации;

инженерно-технические службы;

управления местной администрации;

другие органы управления и надзора.

Причем, решение органов местного управления об отказе в предоставлении земельного участка, как и решение об изъятии земельного участка, может быть обжаловано заказчиком в суде в исковом порядке.

Основными источниками конфликтов на последующих фазах реализации ИСП могут быть:

нарушение обязательств участниками ИСП и исполнителями;

ошибки в процессе планирования и предынвестиционной разработки ИСП;

непредвиденное воздействие внешних факторов.

Возможны три основных варианта выхода из конфликтной ситуации:

конструктивное разрешение конфликта путем выработки взаимовыгодного или компромиссного решения;

отказ от конфликта – прекращение конфликтных действий и продолжение реализации ИСП по намеченным планам;

разрыв контракта одной из конфликтующих сторон, т. е. прекращение ею работы над реализацией проекта. Возмещение издержек в данном слу- чае может быть возложено на любую из сторон в зависимости от причин

прекращения контракта.

Управление всеми конфликтами ИСП происходит на уровне управляющего проекта, в то же время управление конфликтами происходит и в рамках каждого предприятия, участвующего в ИСП. Руководство предприятий принимает меры по предотвращению, урегулированию и разрешению потенциальных и фактических конфликтов исходя из собственных интересов.

8.14. Управление системами

Системный подход к управлению ИСП можно охарактеризовать как логи- ческий и упорядоченный процесс решения всех проблем по реализации ИСП всеми подразделениями предприятия на всех уровнях детализации. Инвестиционностроительный проект – это открытая система, так как он взаимодействует с системами внешней среды. Управление реализацией ИСП характеризуется входными данными, обработкой и выходным результатом, которые определяют различные потоки ресурсов: денежных средств, оборудования, материалов, зданий, персонала, информации, сырья, проектных, технологических и инженерных решений и т. д. Каждый из этих потоков является своего рода подсистемой в общей системе реализации ИСП.

Системный подход к реализации ИСП определяет взаимоотношения всех подсистем. Управление системами осуществляют:

на предприятии по управлению проектами – руководство данного предприятия;

в холдинговой структуре – руководство холдинга.

Например, системный подход холдинговой структуры объединяет различ- ную деятельность по реализации проекта в целенаправленную систему. Одно предприятие выполняет дизайн-проект, другое – готовит площадку под строительство, третье – ведет строительные и другие виды работ, четвертое – добывает сырье и готовит изделия, материалы для строительно-монтажных работ, пятое – обеспе- чивает финансовые потоки по реализации ИСП и т. д.

Ñпомощью системного подхода разрозненные части проекта объединяются

âединое целое и находится оптимальное решение проблемы с наименьшими затратами. На крупном предприятии в составе холдинговой проектно-ориентирован- ной структуры могут существовать более сотни различных подсистем, объединенных в единую систему. Декомпозиция этих систем производится на основе общепринятых правил. Наиважнейшую роль в управлении системами играет управляющий проектами, так как он может координировать влияние всех подсистем на решение общей задачи – создание продукта реализации ИСП.

Системный подход к управлению проектами основан на межсистемных связях. Зачастую данные по системам передаются, аккумулируются и анализируются в информационно-аналитической системе.

Ежедневно на предприятии создается и распространяется большое количе- ство бумажной документации: приказы, отчеты, сметы, чертежи и др. С ростом предприятия значительно возрастают затраты на подготовку, доставку, обработку и хранение этой документации. Для снижения расходов в данной сфере можно использовать информационную систему электронного документооборота.

В качестве примера приведем схему формирования информационной системы электронного документооборота в управлении ИСП (рис. 8.12). На этой схеме система электронного документооборота связана как с управлением отдельным ИСП, так и с общей системой управления проектами. Пользователями информации могут быть как сотрудники предприятия, так и все другие участники ИСП. Внедрение данной системы позволит более эффективно выполнять функции уп-

Рис. 8.12. Информационная система электронного документооборота в управлении ИСП

равления ИСП, например, управление изменениями в проекте, управление коммуникациями. Так, изменения, внесенные в проект командой ИСП, будут мгновенно доступны всем участникам ИСП в форме, обеспечивающей наилучшее восприятие информации.

Еще одним примером реализации функции управления системами является система управления персоналом строительного предприятия при реализации ИСП (рис. 8.13). Данная система направлена на развитие строительного предприятия, успешную реализацию инвестиционно-строительных проектов и профессиональное развитие работников предприятия.

Рис. 8.13. Система управления персоналом строительного предприятия при реализации ИСП

Мониторинг эффективности разработанной системы осуществляется с помощью блока контроля. Причем, хотя данный блок оказывает непосредственное влияние на корректировку и формирование стратегии и нижестоящих блоков управления персоналом, в зависимости от эффективности управления персоналом могут пересматриваться стратегии развития строительного предприятия и реализации ИСП в долгосрочном периоде.

На основе данных информационно-аналитических систем руководство предприятия принимает решения по реализации проекта, будь то изменение, продвижение или другие события. Любой процесс, любая функция в управлении являются своего рода системой, которая, так же как и весь проект в целом, должна быть разработана, задокументирована и выполняться всеми участниками проекта.

8.15. Управление коммуникациями

Эффективные коммуникации – один из важнейших факторов успешной реализации ИСП. Нельзя недооценивать роль управляющего ИСП в процессе обеспе- чения коммуникаций между командой и участниками ИСП. Управляющий должен организовать адекватное направление информационных потоков, чтобы каждый заинтересованный участник ИСП получил информацию, необходимую для исполнения его непосредственных обязанностей.

Существует несколько теорий, позволяющих выделить свойства коммуникаторов – людей, с помощью которых осуществляется обмен информацией:

развивающий коммуникатор стремится выработать новые методы решения проблем совместно с заинтересованными лицами, организуя обратную связь;

управляющий, или контролирующий коммуникатор характеризуется авторитарным стилем управления. Он стремится сконцентрировать всю основную информацию, чтобы получить максимальную власть над реализацией проекта. Данный подход эффективен в очень ограниченном количе- стве критических ситуаций;

уступчивый коммуникатор не претендует на лидерство, информация концентрируется вне коммуникатора, у других людей;

отстраненный коммуникатор избегает решения проблем и взаимодействия с другими участниками проекта.

Важно организовать эффективные коммуникации не только между участниками ИСП, но и внутри строительного предприятия. При этом различают:

коммуникации по нисходящей – от руководства к низшим уровням управления и подчиненным о целях, задачах, изменениях и других аспектах реализации ИСП. Обычно это устные распоряжения, приказы, предписания и т. п.;

коммуникации по восходящей – от низших уровней управления или исполнителей к руководителям предприятия и управляющему ИСП. Этим способом передается текущая информация, а также сообщения о возможных проблемах. Обычно это коммуникации в форме отчетов, устных и письменных предложений и т. п.;

горизонтальные коммуникации, как правило, происходят между различ- ными подразделениями предприятия, реализующего ИСП. Основная их цель – координация совместных усилий;

коммуникации руководитель–подчиненный – один из наиболее распространенных типов коммуникаций по нисходящей;

коммуникации между руководителем и командой ИСП позволяют добиться более тесного сотрудничества, выработать наиболее эффективный способ разрешения проблемных ситуаций;

неформальные коммуникации – в первую очередь это слухи, которые представляют неофициальную, неточную информацию. Точность такой информации снижается, по мере того как возрастает личностный аспект, привносимый коммуникатором.

Одна из систем усовершенствования устной и письменной коммуникации, которую можно использовать при реализации ИСП, носит название «5-С коммуникации» (рис. 8.14).

Рис. 8.14. Система «5-С коммуникации»

Данная система выделяет 5 существенных признаков любого коммуникативного общения, а также направления, с помощью которых можно добиться его улуч- шения:

1-Ñ – ясность (clarity). Необходимо добиться оптимального соотношения объема и содержания сообщения, при этом, стремясь к краткости, не следует пытаться вместить в одно предложение слишком много информации;

2-Ñ – полнота (completeness). Сообщение должно полностью отражать первоначальную идею. Это должны учитывать как отправитель, так и получатель. Последний должен уделить сообщению достаточно внимания, чтобы понять его суть;

3-Ñ – краткость (conciseness). Содержание сообщения не должно быть размыто многословным изложением. Если какую-то мысль можно выразить более короткой фразой, это обязательно нужно сделать;

4-Ñ – конкретность (concreteness). Сообщение должно содержать максимум конкретики. Следует избегать абстрактных фраз даже в случае неуверенности в предполагаемых последствиях или результатах;

5-Ñ – корректность (correctness). Сообщение должно быть составлено в соответствии с правилами языка, на котором оно передается. Это особенно важно

при реализации международных проектов, где простая ошибка в терминологии может доставить много хлопот участникам проекта.

Так как характер реализуемых ИСП изначально неоднороден, необходимо стремиться к достижению положительного взаимодействия факторов, влияющих на коммуникацию при реализации ИСП. К таким факторам можно отнести:

организационную структуру и должностное положение коммуникатора;

стиль руководства ИСП;

степень разделения труда, количество участников ИСП и уровень их профессионализма.

Существенное внимание руководства к этим факторам еще до начала реализации ИСП поможет избежать коммуникационных проблем во время основной работы.

8.16. Бухгалтерский учет

Управление бухгалтерским учетом обеспечивает специальное подразделение – бухгалтерия. Управление бухучетом основано на взаимодействии структурно-орга- низационных и технологических составляющих деятельности предприятия.

В настоящее время существуют три основных типа организации внутренней структуры бухгалтерии (рис. 8.15):

иерархический – непосредственное подчинение главному бухгалтеру (этот тип характерен для небольших предприятий);

вертикальный – в котором создаются внутренние подразделения со своими руководителями (этот тип характерен для крупных предприятий);

функциональный, когда некоторые права главного бухгалтера передаются руководителю функционального подразделения (этот тип характерен для очень крупных предприятий).

Рис. 8.15. Типы организации внутренней структуры бухгалтерии

Учетный процес на строительном предприятии включает формы учета, документацию, документооборот, учетную регистрацию и отчетность.

Существуют следующие формы бухгалтерского учета:

журнально-главная – наиболее простая, применимая лишь для предприятий с небольшой номенклатурой счетов;

мемориально-ордерная–применяемаявосновномвбюджетныхорганизациях;

журнально-ордерная – наиболее прогрессивная форма учета, основанная на ручной технике записей;

упрощенная – используется на малых предприятиях в соответствии с Типовыми рекомендациями по организации бухгалтерского учета для субъектов малого предпринимательства, утвержденными приказом Минфина России от 21.12.98;

автоматизированная, на основе компьютерных программ, которые упро-

щают и ускоряют учетный процесс.

Формы бухгалтерского учета, используемые в строительстве, подробно рассмотрены в [12].

Цели и задачи бухгалтерского учета решаются при взаимодействии различ- ных систем:

финансового учета, предназначенного для использования собственниками и внешними пользователями;

налогового учета, обслуживающего интересы налоговых органов и внутренних пользователей;

управленческого учета, обеспечивающего текущее управление ИСП;

статистического учета, предназначенного для внутренних и внешних

пользователей в лице органов статистического наблюдения. Объектами бухгалтерского учета при реализации ИСП являются:

завершенное и незавершенное строительство;

материалы и оборудование, приобретенные заказчиком для выполнения работ по строительству объекта;

расчеты с контракторами;

привлеченные источники финансирования капитальных вложений;

финансовый результат деятельности застройщика.

При учете капитальных вложений цели бухгалтерского учета заключаются

âследующем:

полный, достоверный и своевременный учет всех расходов на реализацию ИСП, позволяющий точно определить себестоимость как всего ИСП, так и его отдельных частей;

мониторинг и контроль процесса выполнения работ и ввода в эксплуатацию результатов ИСП;

проверка целевого использования средств для реализции ИСП. Материалы относят к оборотным средствам, т. е. материальным ресурсам,

которые потребляются в одном производственном цикле и полностью передают свою стоимость на объект строительства.

Задачами учета материалов при реализации ИСП являются:

учет приобретения материалов, определение их себестоимости и контроль расчетов с поставщиками;

организация складского учета;

учет передачи материалов на выполнение работ;

списание израсходованных материалов в себестоимость каждого ИСП;

разработка документооборота по учету материалов и др.