6. Основные организационные структуры
Организация - представляет собой сознательно управляемое социальное образование, состоящее из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой, с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.
Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия — понятие неоднозначное. Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:
предлагаемые продукты или услуги;
место и роль в системе рыночных отношений;
цели организации (выживание, рост, доходность);
технологию (процессы, инновации);
философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);
внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).
Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей — выживания, роста, доходности.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Классификация целей:
по периоду установления – стратегические, тактические, оперативные
по содержанию – экономические, организационные, научные, социальные, политические, технические
по структуре – маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные
по среде – внутренние, внешние
по приоритету – особо приоритетные, приоритетные, прочие
по измеримости – количественные, качественные
по повторяемости – постоянные, разовые
по иерархии – цели организации, цели подразделений
по стадии жизненного цикла – на стадии проектирования и создания объекта, на стадии роста объекта, на стадии зрелость объекта, на стадии завершения жизненного цикла.
Функции организации:
Производственная – производство товаров, и услуг
Реализационно-маркетинговая – маркетинг и реализация произведенной продукции.
Ресурсно-спросовая – спрос на трудовые ,материальные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства.
Финансово – инвестиционная – генерация финансовых потоков
Бюджетная – наполнение местного, регионального и федерального бюджета.
Градообразующая
Социальная
Познавательная
Образовательная
Воспитательная
Инновационная
Институциональная – генерация, фильтрация и инкубация социально- экономических институтов.
Информационно-сигнальная – распространение информации об особенностях тех или иных секторов и фрагментов рынка с помощью формирования цен предложения и др.
Консолидирующая – обеспечение единства экономики путем проведения межсубъектных и межотраслевых трансакций, организации поддержания товарно-финансовых потоков, связывающих экономических агентов в различных секторах рынков и на различных территориях.
Стабилизационная, антикризисная – обеспечение бескризисного поступательного социально – экономического развития путем создания «островков стабильности».
На разных этапах жизненного цикла у организации разные цели и разные структуры организации.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации.
Неформальная организация — в рамках которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда
Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками. Необходимо так же различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Делегирование используется в следующих случаях:
делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.
когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.
когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.
Принципы передачи полномочий:
передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Преимущества широких норм управления(делегирования большого прав и обязанностей):
делегирование полномочий на более низкие уровни
тщательная подобранность подчиненных (руководитель должен быть уверен, что подчиненные справятся с полученными от него полномочиями)
ясность отношений и политики (четко распределение полномочий)
Недостатки широким норм управления:
тенденции к развитию эффекта «бутылочного горла» или перегрузке руководителя
опасность потерять контроль при увеличении числа подчиненных (ля наличия личностного контакта между руководителем и подчиненными у руководителя должно быть не более 5 подчиненных, при увеличении числа подчиненных отношения начинают носить формальный характер)
исключительно высокие требования к руководителю
Преимущества узких норм управления(низкий уровень делегирования)
близкое наблюдение
близкий контроль
быстрая коммуникация между подчиненными и начальниками
Недостатки:
тенденция руководителя вмешиваться в дела подчиненных
много уровней управления
большое коммуникационное расстояние(т.к. много уровней, то из-за того, что большинство решений принимается на верхнем уровне, то увеличивается время обратных связей из нижних уровней, что может привести к медленному и несвоевременному реагированию)
Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, т.к. ресурсы закреплены за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях.
Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.
Основные формы горизонтальных связей:
использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;
установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;
создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;
переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;
установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
Современные требования к организационным структурам:
Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы.
Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции.
Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней.
Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей.
Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг.
Централизации организации - разделение процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.
Децентрализация - процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (или иерархическая) и органический.
Ключевые концептуальные положения бюрократической модели:
четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
формализм управления (выполнение официальными лицами своих обязанностей без внесения личной инициативы);
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Типы бюрократических структур[5]:
Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная структура
Линейно-штабная структура
Дивизиональная структура
5.1 Продуктовая специализация
5.2 Потребительская специализация
5.3 Региональная специализация
Региональная организация
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
В функциональной структуре управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов (каждый субъект управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности). Как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
При линейно-функциональной структуре система делится на функциональные подсистемы. По каждой подсистеме организуется иерархия служб. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.
Линейно-штабная структура является развитием линейной структуры и включает в себя специализированные подразделения (штабы) при подразделениях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Важнейшие общекорпоративные функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, разрабатывающего стратегию развития организации в целом и решающего проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции.
В структурах, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру.
Региональная структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения, так и в форме дочерних компаний. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях
Черты органической структуры:
Коллегиальное принятие решений.
При обсуждении проблем во внимание принимаются субъективные факторы: доверие, убеждение, работа на единую цель.
Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
Творческий подход к работе и кооперация.
Правила работы формулируются в виде принципов.
Распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем.
Гибкая структура (постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений).
Типы органических структур[5]:
Проектная структура
Матричная структура
Бригадная (кросс-функционаяльная) структура
Сетевая структура
Многомерная структура
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
При матричное структуре организация строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Матричная структура охватывает не всю организацию, а лишь ее часть.
Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), которые работают автономно, самостоятельно принимают решения, координация деятельности между рабочими группами - по горизонтали. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений, гибкие управленческие связи.
Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков: сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов; многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников; во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы ~ производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях. Такая структура организации называется многомерной. В многомерной структуре существует внутренний рынок и конкуренциями между подразделениями организации.
Основные виды организационных структур:
