4. Воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах

И этот "вектор" "управления знаниями" не нов. В частности, в 70-80-ых годах многочисленные японские компании добились феноменального успеха на мировых рынках, используя известный инструмент управления качеством СФК (Структурирование функции качества) (QFD (Quality Function Deployment)) [28], позволяющий эффективно преобразовать требования потребителя в параметры качества продукции и процессов ее создания. Вряд ли по своей "красоте" и логической стройности что-нибудь можно сравнить с известным "домом качества". Однако и здесь есть новая интерпретация успеха этого инструмента. Ранее акцент делался именно на его "алгоритмическом" характере, что, безусловно, вполне оправдано. Однако в 90-ые годы стало подчеркиваться, что не только это было причиной успеха. Отмечается, что применение QFD имеет и организационные последствия. Одно из ключевых свойств "дома качества" состоит в том, что он способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции и т.п. Диалог же – это одно из главных средств, помогающих рождению нового знания. На диалоговую природу человеческого познания указывал М. Бубер, особенно в его знаменитой работе "Я и Ты" (1923 год) [29]. Другими словами, одним из фундаментальных свойств "дома качества" оказывается его своеобразный "магнетизм" по отношению к знаниям, разбросанным по всей организации. Именно этот "магнетизм" позволяет воплотить в продукции максимум знаний, имеющихся у фирмы. Существует еще несколько моментов, способствующих успехам СФК. Один из них – это естественный переход от маркетингового анализа к стадии исследований и разработок, в основу которых положена идеология планирования экспериментов. Как известно, в природе есть три источника знаний: наблюдение, эксперимент и суждение знатока (эксперта). Все они важны в процессах добывания новых знаний. Но эксперимент часто самый "активный", зато и самый дорогой способ добывания знаний. Именно по этому планирование экспериментов, направленное на эффективную организацию получения знаний и на экономию всех видов ресурсов в процессе их получения, часто выступает как конкурентное преимущество. Этим объясняется и несомненный успех методов Г. Тагути [30], и еще не до конца осознанное, значение традиционных подходов в этой области [31]. В контексте поиска сильных продуктовых решений стоит упомянуть и отечественные достижения. В частности, заслуживает всяческого внимания концепция ТРИЗ, получившая резонанс в Советском Союзе в 70-80-ых годах. Автор этого подхода, Г.С. Альтшуллер (см., например [32]), разработал "Теорию решения изобретательских задач" (ТРИЗ) и "алгоритм решения изобретательских задач" (АРИЗ). Ему удалось создать крупную научную школу, представленную теперь во многих странах мира. Одно из важных приложений ТРИЗ – это его применение в рамках СФК. Этот инструмент представляет собой комплексную программу алгоритмического типа, основанную на законах развития технических систем и предназначенную для анализа и решения изобретательских задач. Думается, что и в новых условиях наработанные в тот период достижения могли бы найти свое применение. Однако у этого инструмента в существовавшем тогда виде имелось по крайне мере три существенных недостатка. Во-первых, искомые решения слабо были связаны с требованиями рынка, которого в тот период в стране просто не существовало. Во-вторых, метод претендовал именно на поиск и утверждение каких-то формальных правил, которые более или менее автоматически могли привести к сильным техническим решениям. Такое упование на автоматизм кажется иллюзорным. В-третьих, вопрос о коллективных формах поиска сильных решений либо замалчивался, либо находился в тени. Между тем, теперь представляется ясным, что именно командные формы организации работ по отысканию новых знаний сулят наибольший успех [33, 34]. Представляется, что обновление ТРИЗ могло бы проходить за счет преодоления этих недостатков. Главной, по-видимому, станет задача преодоления соблазна поиска решения автоматически, за счет некоторого алгоритма. "Правила" ТРИЗ должны стать не шагами в направлении к единственно верному сильному решению, а правилами генерации тем для обсуждения в коллективной среде, правилами выстраивания диалога относительно актуальных технических задач. Рискнем предположить, что применение ТРИЗ и в прошлом было эффективным тогда, когда вокруг соответствующей технической проблемы с использованием мифа о ТРИЗ удавалось выстроить диалог внутри группы, объединяющей сильных индивидуумов. Если так, то это полностью согласуется с господствующими сегодня представлениями относительно того, каким должно быть "управление знаниями".