3. Использование имеющихся знаний при принятии решений

И этот "срез", который пытается охватить "управление знаниями", основывается на более ранних достижениях. Констатация того, что решения должны основываться на адекватных знаниях ситуации, вряд ли может претендовать на новизну. Однако и здесь некоторые акценты расставляются по-новому. Возьмем, к примеру, такой мощнейший инструмент стратегического управления как сценарное планирование. Сценарное планирование известно с 60-ых годов (см., например, [21]). Однако в 90-ых годах этот инструмент пережил период своеобразного ренессанса, что неудивительно. Ведь прошедшее десятилетие стало временем головокружительных технологических изменений, а сценарное планирование становится наиболее востребованным именно в период бурных перемен. В условиях интенсивных изменений (или высокого уровня неопределенности), как не без изящества сказал однажды руководитель фирмы Intel Эндрю Грув, "выживает только параноик" [22]. В такой ситуации, считает этот автор, сценарное планирование становится ключевым инструментом познания, позволяющим остаться в бизнесе. Литература по сценарному планированию весьма многочисленна. Однако образцовой с точки зрения ясности изложения можно считать книгу [23]. Книга построена на очень удачной аналогии. Каждая фирма имеет свою Идею Бизнеса, которая представляет собой логически стройную конструкцию, выстраиваемую в процессе сценарного планирования. В ходе этого процесса строятся также Сценарии, которые представляют собой различные, существенно отличающиеся друг от друга варианты развития внешней по отношению к данному бизнесу среды. Построенная Идея Бизнеса проверяется на совместимость с различными Сценариями. В соответствии с используемой аналогией, автор предлагает рассматривать Идею Бизнеса в качестве испытуемого объекта, который мысленно помещается в "аэродинамическую трубу". Различные Сценарии – это режимы работы "аэродинамической трубы". Таким образом, чтобы быть успешной, Идея Бизнеса должна выстоять на всех без исключения "режимах". Если это не происходит, то менеджмент принимает те или иные стратегические решения. Одной из ключевых особенностей сценарного планирования в изложении автора служит то, что различным Сценариям не приписываются вероятности. Все Сценарии считаются равновероятными. Это имеет ключевое значение, так как при таком подходе фирма должна быть одинаково готовка к любому варианту развития событий. Другая ключевая особенность современной версии сценарного планирования - использование "опционного мышления" при разработке инвестиционных решений. С самого начала решения структурируются таким образом, чтобы в них имелись специальные триггерные точки, которые бы позволили менеджерам вносить изменения в осуществляемую программу действий по мере прояснения неопределенной ситуации. Такой подход обеспечивает исключительную гибкость, позволяет избежать откровенно провальных решений. Литература по "реальным опционам" в 90-ых годах находилась в центре внимания (см., например, [24, 25]). Наконец, самое важное новое обстоятельство в применении сценарного планирования в современных условиях – это призыв к институционализации сценариев. Ранее сценарное планирование было уделом высшего руководства компании. Сегодня происходит его демократизация. Сценарное мышление спускается на все уровни управления. Это полностью отвечает современным тенденциям, суть которых в том, что для обеспечения эффективности деятельности организации, последняя не просто должна статически обладать некоторыми знаниями на каком-то уровне управления, но знания должны быть институционализированы. Другими словами, внутри организации должны протекать специально организованные процессы бизнеса, направленные на создание, приобретение, использование и распространение самых передовых знаний, в том числе знаний о том, по какому из заблаговременно предусмотренных вариантов (сценариев) происходит развитие событий во внешней среде, и что это значит для бизнеса компании. Для организации перебора большого числа вариантов в сценарном планировании все чаще используется имитационное моделирование (см., например. [26]). Более того, в рамках имитации, для сокращения перебора вариантов, применяются методы планирования экспериментов, к которым мы еще вернемся в рамках данной работы. В контексте использования знаний в принятии решений стоит упомянуть еще об одном аспекте проблемы. Знания и решения нужны компании не сами по себе. Они нужны, чтобы действовать. Другими словами, любая компания должна успешно справляться со всей цепочкой "знание-решение-действие". Если хотя бы один элемент цепочки имеет изъяны, эффективность деятельности компании существенно страдает. Книга [27] исследует данную проблему. Авторы указывают, что адекватное представление о том, что нужно делать, - еще не все. Между знанием "что делать" и реальными действиями может лежать целая пропасть.