Знания и информация - это не одно и тоже

Автор: Ю.П. Адлер, Е.А. Черных | Источник: Информационное общество 2001г. №6 стр.8-15.

"Незнание глубже, а знание мельче, - ответило Безначальное. – Незнание – внутреннее, а знание – внешнее". И тут Великая Чистота со вздохом сказала: "Тогда незнание – это знание? А знание – незнание? Но кто же познает знание незнания?" Чжуан-цзы [1] В современных условиях, характеризующихся высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых фирмам для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях, или "core competencies" (ключевые области компетентности). Концепция "core competencies" получила всемирный резонанс с выходом книги [2]. В соответствии с воззрениями авторов этой работы конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции, или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от не ключевых, так как только первые суть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности это такие области, которые:

 вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя,

 служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи только данной фирме,

 тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг. Важное свойство ключевых областей компетентности – их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности. Итак, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке любая фирма должна создать и непрерывно воспроизводить систему ключевых областей компетентности, каждая из которых суть некоторая область знаний. Идея о том, что знания – важный фактор экономики, имеет весьма долгую историю. Можно вспомнить, например, работы, которые велись в Великобритании и в США в середине прошлого века в связи с разработкой концепции "эволюционного планирования" (ЭВОП) (evolutionary operations, EVOP) [3]. Всякий промышленный процесс подчиняется четкому регламенту. Этот регламент обеспечивает производство, способное принести определенную выручку в результате продажи произведенной продукции. Если регламент выполняется неукоснительно, то возникнет некоторая вариабельность количественных и качественных показателей продукции. Такая вариабельность неизбежна, а ее величина - характеристика данной производственной системы. Однако, производство подвержено неким спорадическим возмущениям неизвестного происхождения. ЭВОП предлагает так организовать производственный процесс, чтобы производить не только продукцию, но и информацию о том, куда надо смещать регламент для получения наилучшего возможного в данный момент результата. Собираемая таким образом информация - это знания об оптимальном на данный момент регламенте. Широкомасштабное опробование этой идеи в American Cyanamid Co. показали, что в среднем дополнительная выручка на один агрегат (химический реактор) составляет 15 000 долларов в год при числе реакторов, превышающем 12 000. Причем этот результат воспроизводится из года в год. (Речь идет о ценах середины пятидесятых.) Такое даже не снилось: знания непосредственно превращались в деньги. Стало ясно, что знания могут генерироваться непосредственно в производстве. Но только в 90-ые годы в теории и практике менеджмента произошло некоторое смещение акцентов. Если в предыдущие периоды разработка и применение разнообразных инструментов и методов были направлены на получение знаний в интересующих исследователя предметных областях, то в течение последнего десятилетия внимание сосредоточилось на том, как знания создаются, используются и воспроизводятся внутри организаций. Если раньше на знание смотрели, главным образом, как на некоторый запас данных, информации и т.п., обладающих определенным содержанием, то в настоящее время на первый план вышла внутриорганизационная "жизнь", или процесс существования знаний. Другими словами, мы переживаем период, когда укрепился взгляд на знания как на некоторый поток. При этом, безусловно, никто не покушается на важнейшее значение знаний как запаса, имеющего некоторое содержание. Итак, знание – это и запас, и поток одновременно. В связи с таким смещением акцентов в 90-ые годы на Западе получила бурное развитие новая дисциплина – "управление знаниями", или Knowledge Management. Появление этой дисциплины стало очередным ответом на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Когда-то конкурентное преимущество обеспечивалось наличием у моей фирмы и отсутствием у моих конкурентов некоторых знаний. Со временем мои конкуренты приобрели такие же знания. Как же продолжать бороться за существования в условиях, когда и я, и мои конкуренты обладают примерно одинаковыми знаниями? Дисциплина "управление знаниями" дает свой ответ на этот вопрос: надо на основе организационной саморефлекции поставить познавательную деятельность в компании как хорошо управляемый процесс бизнеса. Задача этого процесса – узнать о формирующихся на рынке реалиях быстрее своих конкурентов. Один из наиболее часто цитируемых в этой области авторов Arie de Geus (Арие де Геус), отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, по этому поводу сделал однажды весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное устойчивое конкурентное преимущество [4]. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации - единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует фирме благополучие в долгосрочном периоде. Итак, новая дисциплина "управление знаниями" исследует "жизнь" знаний внутри организаций. Знания - очень сложный объект исследования, находится в центре внимания, прежде всего, философов. С точки зрения менеджмента нас интересуют лишь некоторые свойства знаний, характеризующие их "жизнь" в организации. В этом контексте широкий резонанс получила книга [5]. Авторы этой книги, отталкиваясь от более ранней философской работы Майкла Поланьи, противопоставили "явное", или высказанное знание (Explicit Knowledge) и "скрытое", или умалчиваемое знание (Tacit Knowledge). "Явное", или кодифицированное знание – это привычное нам знание, которое можно изложить в учебниках, книгах, на других носителях, высказать в слове и т.д. Однако мы можем знать больше, чем можем высказать. Та часть знаний, которую нельзя не только изложить на бумаге или других носителях, но и даже высказать в слове, будет "скрытым", или некодифицированным знанием. "Скрытое" знание оказывается личным, специфическим для контекста, в котором конкретное лицо - носитель этого знания - находится. Именно поэтому его трудно кодифицировать и передавать от одного субъекта к другому. К числу "скрытых" знаний можно отнести субъективные прозрения, интуицию, идеалы, ценности и даже эмоции отдельного индивидуума. В связи с противопоставлением "явного" и "скрытого" знаний авторы выделяют четыре познавательных процесса, протекающих в организации. Социализация (socialization) – это процесс передачи "скрытого" знания от одного члена организации к другому. Такая передача знания осуществляется без использования языка посредством, например, наблюдения одного человека за другим. Этот невербальный процесс играет важную роль в японских компаниях. Экстернализация (externalization) – процесс превращения "скрытого" знания в "явное" знание. Этот вид превращения играет важнейшую роль. Осуществляется он при помощи необычного использования языка, различных метафор и аналогий. Интересно, что метафорическая природа терминов задолго до Нонаки и его соавторов обсуждал В.В. Налимов [6]. В этой работе вводится так называемая "Бейесовская модель языка", в основе которой лежит следующее представление (если говорить упрощенно и кратко). С каждым словом или высказыванием связано множество возможных смыслов. Автор некоторого текста, употребив данное слово или выражение, связывает с ним свои субъективные представления о вероятностях представления этим словом соответствующих смыслов. Собрав все смыслы вместе, получим некоторое распределение смыслов по вероятностям с точки зрения автора текста. Что же касается читателя или слушателя, то у него есть свое субъективное, но, возможно, иное распределение вероятностей (да и набор смыслов тоже может не совпадать полностью). В акте восприятия происходит взаимодействие этих двух вероятностных распределений, в результате чего может деформироваться распределение у получателя текста. Пользуясь теоремой Байеса из теории вероятностей, В.В. Налимов получил итоговое распределение как "взвешенное произведение" исходных распределений. Обращаясь к языку науки, В.В. Налимов выделяет метафоричность терминов как нечто хорошо известное. При этом он ссылается на работы Маккормика [7] и Файерабенда [8]. Он пишет: "Мысль легче воспринимается, если она производит шокирующее впечатление, создает интеллектуальное напряжение". Он говорит также о дзенских коанах как о примере метафоричности, доведенной до крайности. Интересно, что книга В.В. Налимова выдержала второе издание [9], а затем была переведена на английский язык и опубликована в США [10], но, видимо, осталась неизвестной авторам современной концепции "управления знаниями". Комбинирование (combination) - традиционный для Запада способ передачи "явных", кодифицированных знаний от одного человека другому, например, при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий. Интернализация (internalization) – превращение "явного" знания в "скрытую" форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности: обучение действием (Learning by doing). Последовательное чередование этих четырех процессов создает "спираль знаний". Центральная задача менеджеров, таким образом, заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой "спирали". Знание создается только индивидуумами. Роль организаций заключается в том, чтобы облегчить его создание, поддерживая и поощряя этот процесс на индивидуальном уровне. Организации также выгодно способствовать тому, чтобы созданные индивидуумами знания "осели" на групповом уровне посредством диалога, дискуссии, обмена опытом и непосредственного наблюдения. Авторы книги указывают, что ключевая составляющая знаний - именно "скрытые", некодифицированные знания. Один из известных специалистов в данной области указывает (см. [11]), что на практике, говоря о деятельности по "управлению знаниями", западные компании имеют в виду протекание в организации восьми процессов:

 создание новых знаний;

 обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации;

 использование имеющихся знаний при принятии решений;

 воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах;

 представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т.д.;

 стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений;

 передача существующих знаний из одной части организации в другую;

 измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) или/и влияния "управления знаниями" на результаты бизнеса. Как видим, новая дисциплина пытается охватить очень широкий круг вопросов, значительная часть которых была в центре внимания управленческой теории и практики и в предыдущие годы. Другими словами, "управление знаниями" пытается интегрировать и прошлые подходы. При этом акцент делается именно на процессах протекания познавательной деятельности внутри организации, а не на конкретном содержании, или запасе знаний. Смысл такого среза во взгляде на знания, как уже отмечалось, заключается в том, чтобы сделать познавательную деятельность внутри фирмы более эффективной и на этой основе получить преимущество перед конкурентами. Рассмотрим теперь более подробно новые веяния в контексте вышеперечисленных восьми процессов, протекающих в сфере знаний.

1. Создание новых знаний

Пожалуй, этот срез "управления знаниями" несет с собой наибольшую новизну. Наиболее существенный вклад в развитие взглядов на процессы создания новых знаний в организации внес японский специалист Ikujiro Nonaka (Икудзиро Нонака) [5, 12, 13]. Как отмечалось выше, этот автор рассматривает создание знаний как некоторую последовательность взаимных превращений "скрытых" (tacit) знаний в "явные" (explicit) и обратно, что образует так называемую "спираль знаний". При этом наибольшее значение имеет "скрытое" знание, так как его очень сложно приобретать и передавать от одного индивидуума к другому, даже если делать это намеренно. Сложность передачи - естественное препятствие для всеобщего распространения таких знаний, что делает фирму, обладающую ими, уникальной, т.е. конкурентоспособной. Напротив, "явное", или кодифицированное знание имеет тенденцию к всеобщему распространению даже в том случае, если по отношению к нему принимать специальные меры защиты, например, засекречивать. Следовательно, долгосрочное конкурентное преимущество нельзя построить на "явном", кодифицированном знании. Фирму Нонака рассматривает как некоторое образование, основная общественная миссия которого заключается в том, чтобы способствовать созданию новых знаний. Другими словами, на основе своих рассуждений он приходит к очень важному теоретическому выводу. Ранее считалось, что фирма существует, чтобы сокращать трансакционные издержки [14]. Если это действительно так, то повсеместное снижение трансакционных издержек, которое обеспечивается интенсивным развитием информационных технологий, со временем должно привести к исчезновению фирмы как общественного института. Все взаимодействия будут осуществляться на открытом рынке абсолютно независимыми друг от друга индивидуумами. Нонака отвергает эти "пророчества". Смысл существования фирмы не просто в снижении издержек, а в том, чтобы стимулировать создание знаний, прежде всего, "скрытых". Поэтому никакое развитие информационных технологий не может привести к исчезновению фирмы, так как эти технологии работают исключительно с "явным", кодифицированным знанием, или информацией, которая играет на фирме не самую главную роль. Наоборот, информационные технологии только способствует развитию фирмы, поскольку стимулируют создание знаний, в том числе – "скрытых". Итак, фирма – это "святилище", где общество создает новые знания. Похожая точка зрения была высказана в работе [15], где предлагается рассматривать четыре типа научных исследований. Первый из них – самый важный – это научные исследования непосредственно в производстве. Его важность определяется тем, что именно он порождает денежные потоки, обусловленные своевременным выходом на рынок новых продуктов, а также совершенствованием всех процессов в организации. Успешная реализация внутрифирменных проектов создает основу для привлечения к решению некоторых более сложных научных задач вузовскую науку, которая остро нуждается в средствах, но еще более нуждается в информации с "переднего края", без которой не мыслима подготовка современных специалистов, а также аспирантов. Окрыленная рыночным успехом, фирма получает временно свободные денежные средства. Их стоит вложить в венчурные фонды, дабы, с одной стороны, поддержать ученых и изобретателей – энтузиастов, а, во-вторых, обеспечить себе задел на будущее в области ноу-хау, которые остро потребуются на следующих этапах конкурентной борьбы. Наконец, фирма, успешно действующая на рынке, платит повышенные налоги, открывая тем самым дополнительные возможности финансирования традиционной науки, развиваемой государством для своих нужд. И именно фирма, действующая в реальном жестком рынке, и есть "храм науки". А менеджер – это "жрец", основная задача которого максимально облегчить процесс "добычи знаний". Весьма обширная книга [12] полностью посвящена тому, как это можно сделать на практике. Обращает на себя внимание то, что, учитывая "мягкую" природу знаний, уже в названии книги авторы используют глагол "to enable" (давать возможность) вместо традиционного "to manage" (управлять). Само словосочетание "управление знаниями" (Knowledge Management) для авторов бессмысленно, так как знаниями, учитывая их преимущественно "скрытую" природу, нельзя управлять. Можно лишь способствовать (to enable) их рождению, на чем и должно быть сосредоточено основное внимание менеджеров.