Финансовое планирование на предприятие

30.04.15.

Организация бюджетирования.

Бюджет предприятия разрабатывается на определенный временной интервал называемый бюджетным периодом, обычно один календарный год, который разбивается по месяцам и кварталам. Бюджетный процесс – это финансовое управление включающее 3 этапа:

1. Этап разработки сводного бюджета

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года:

• Сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений

• Анализ причин отклонений

• Принятие управленческих решений

Требование к организации процесса бюджетирования:

1. Формирование «положения о финансовой структуре»: система бюджетирования – это элемент общей системы управления предприятия, поэтому необходимо организационная структура закрепленная в «Положении», которое определяет:

• Состав основных направлений деятельности

• Состав основных функций управления

• Состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции

• Порядок контроля и персонификацию ответственности за выполнение функций

В соответствии с организационной структурой управления определяются объекты бюджетирования по которым ведется планирование, анализ , учет и контроль бюджета. Такими объектами бюджетирования могут быть: бизнес направления, цеха, центры финансовой ответственности.

Центром финансовой ответственности – является структурное подразделение (цех) или группа подразделений (металлургическое производство) осуществляющих определенный набор хозяйственных операций способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и на достижения финансового результата своей деятельности. Выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры дохода, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Кроме состава и структуры центра финансовой ответственности определяются механизмы их взаимодействия:

• Трансфертные цены

• Налогообложение

• Внутренние кредитование

• Общие инвестиции

Методическим обеспечение бюджетных программ является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех структурных подразделений, формы и сроки предоставления информации. Регламент определяется внутренним нормативным актом предприятия «Положение о системе финансового планирования и бюджетирования». Для того чтобы система бюджетирования была эффективной необходим коллегиальный распорядительный орган «бюджетный комитет», который имеет полномочия:

• Перераспределять средства между статьями бюджета

• Разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета. При этом важна коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители центров финансовой ответственности.

Директором по бюджету назначается финансовый директор предприятия. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению, финансовые службы осуществляют только включенные в бюджет платежи.

Схема управления бюджетированием

директор по бюджету

бюджетный комитет

отдел отвечающий за подготовку бюджета

отдел маркетинга

производственные подразделения

отдел снабжения

отдел труда и заработной платы

планово экономический отдел

финансовый отдел

отдел финансового контроля

бюджет документов в порядке их подготовки

бюджет продаж

бюджет производства

бюджет прямых затрат на материалы

бюджет прямых затрат на оплату труда

бюджет общепроизводственных расходов

бюджет коммер. Расход.

бюджет управленч. расходов

бюджет доходов и расходов

прогнозный баланс

бюджет движения денежных средств

отдел участвующий в подготовке бюджета

бухгалтерия

отдел главного инженера

отдел главного механика

технический отдел

другие структурные подразделения

2. Разработка регламента, т.е. методического обеспечения бюджетного процесса:

3. Организация бюджетного комитета (отдела)

4. Разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений

5. Выстраивание приоритетов в финансах

6. Установление жесткой финансовой дисциплины

Организация оперативного финансового планирования на предприятии.

В рамках решаются следующие задачи:

1. Конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений

2. Контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (цфо) и финансово-экономической службой

3. Подвязка финансовых показателей с движение материальных ценностей

4. Эффективное управление оборотным капиталом (деньгами, дебиторской и кредиторской задолженностью)

Бюджет как правило в течении года корректируется в связи с изменением цен, конъектурой рынка поэтому возникает необходимость разработки «гибких бюджетов» допускающих пересмотр плановых показателей. В процессе оперативного планирования ставится задача эффективного управления оборотами активами, т. е.

1. Обеспечение ликвидности

2. Минимальные расходы на финансирование

3. Соблюдение графика производства

4. Обеспечение сбыта

5. Получение краткосрочных кредитов

6. Вложение свободных денежных средств

Контроль исполнения бюджета.

Это процесс отслеживания фактического выполнение плана на предмет выявления отклонения. Устранение выявленных отклонений осуществляется с помощью оперативного регулирования. Что бы контролировать необходимо количественная информация о деятельности организации полученной входе повседневного оперативного и управленческого учета. Для осуществления контроля используют 2-уровневую систему:

1. Нижний уровень – это контроль за исполнения бюджетов ЦФО, который осуществляют экономические службы ЦФО.

2. Верхний уровень – это контроль за исполнение бюджетов всех ЦФО, который осуществляет финансово-экономическая служба предприятия и его бухгалтерия.

В процессе анализа и контроля бюджетов выделяют следующие основные этапы:

1. Определения круга лиц контролирующих исполнение различных статей бюджета, обычно контроль возлагается на финансового директора, который отвечает за стандартизацию бюджетных документов, сбор данных, проверку информации и составление отчетов.

2. Определения перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета, при этом необходимо выделить основные контрольные показатели и максимальные значения отклонений, которые признаются допустимыми.

3. Сбор информации о производственно-финансовой деятельности и составление отчетов. Это процесс трудоемкий, поэтому необходимо использовать современные технологии и установить состав, сроки и периодичность внутренней отчетности.

4. Сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений.

5. Анализ отклонений и выявления их причин, основными из которых являются следующие:

• Цифра заложенные в бюджете не реалистичным

• Отрицательные отклонения свидетельствуют о не эффективной работе менеджеров ЦБО,

• Достижения и перевыполнение показателей бюджета свидетельствуют об эффективной работе руководителей ЦБО и необходимости их материального стимулирования.

6. Принятие решение о корректировке бюджета или ужесточения контроля за его исполнением.

Центры финансовой ответственности как объекты системы внутреннего контроля.

ЦФО – это отдельное подразделение предприятия возглавляемое руководителем который несёт ответственность за результаты его работы. В финансовой структуре выделяют 4 типа ЦФО:

1. Центры затрат

2. Центры дохода

3. Центры прибыли

4. Центры инвестиций

ЦФО могут обладать юридической самостоятельностью (например зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (производства, цеха, участки). Успешное функционирование ЦФО возможно при соблюдении следующих условий:

1. Согласованность целей и задач организации в целом и её отдельных ЦФО

2. Делегирование полномочий и определение финансовой ответственности руководителей ЦФО

3. Разделение показателей затрат и выручки на регулируемые и нерегулируемые

4. Включение в сферу ответственности менеджера только таких показателей на которые он может оказать реальное воздействие

Деление предприятия на ЦФО и классификация затрат является базой для создания на предприятии системы бюджетирования.

1 Финансовое планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении.

2. К основным задачам финансового планирования относятся:

1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной инвестиционной и финансовой деятельности

2. Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования

3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств

4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом банками и контр агентами

5. Соблюдение интересов др. инвесторов и акционеров

6. Контроль за финансовым состоянием платежеспособность и кредита способность предприятия

3 Бюджетирование как управленческая технология

1. Технология бюджетирования

• Виды бюджетов

• Формы бюджетов

• Целевые показатели

• Порядок консолидации бюджетов

2. Организация процесса бюджетирования

• Финансовая структура предприятия

• Бюджетный регламент

• Этапы бюджетного процесса

• График документа оборота

• Система внутренних документов

3. Использование информационных технологий

• Разработка плана предприятия

• Оперативный сбор, обработка данных

• Бюджетный контроль

4 бюджет движения денежных средств, прогноз баланса, инвестиционных бюджет.

5 бюджет доходов и расходов – это расчет плановых показателей объема продаж от реализации отгруженной продукции, себестоимости отгруженной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов и так далее.

Бюджет движения денежных средств (БДДС).

6 Главная задача бюджета движения денежных средств – проверить реальность поступления денежных средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков). Синхронность их возникновения определить возможную величину потребности в заёмных средствах. Это документ позволяющий реально оценить сколько денег и в каком периоде потребуется предприятию. Необходимость этого документа обусловлено следующим:

1. Понятия доходы и расходы в бюджете не отражают действительного движения денег: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу в котором она будет отгружена потребителю.

2. В бддс отсутствует информация о направлениях деятельности коммерческой организации: текущей, финансовой и инвестиционной.

В течении бюджетного периода потребность в деньгах может изменятся. Возможна ситуация когда показатели бддс свидетельствует о достаточной ликвидности к концу отчетного периода (года), а баланс с разбивкой по месяцам может показать недостаток денег в нескольких периодах.

7 Планирование потока денежных средств происходит по трем основным направлениям:

1. Основная (текущая) деятельность

2. Инвестиционная деятельность

3. Финансовая деятельность

Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность притоков и оттоков, с помощью бддс можно проверить реальность источников поступления, рассчитать величину дефицита средств и предусмотреть источники для покрытия дефицита за счет:

1. Дополнительной эмиссии акций и облигаций, долгосрочных кредитов, целевого финансирования;

2. Снижение расходов организации за счет;

3. Отказа от финансовых инвестиции;

4. Продажей неиспользованных ОС или сдачей их в аренду;

5. Сокращений объема реальных инвестиций.

Если в результате разработки бддс наблюдается избыточный денежный поток то целесообразно:

1. Ускорить реализацию реальных инвестиционных проектов;

2. Активнее формировать портфель финансовых инвестиций;

3. Досрочно погасить долгосрочные кредиты;

8 Для подготовки бддс и отчетной формы 4 используются 2 основных метода: прямой и косвенный. Прямой метод – основывается на исчислении притока и оттока денег. Косвенный метод основывается на последовательной корректировки чистой прибыли в связи с изменениями в активах предприятия, исходным элементом этого метода является прибыль, а исходным элементом прямого метода является выручка.

9. прогнозный баланс – это прогноз состояния активов и пассивов организации, вида деятельности, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и её изменений в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета.

10 Бюджетный процесс – это финансовое управление включающее 3 этапа:

1. Этап разработки сводного бюджета

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года:

1. Сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений

2. Анализ причин отклонений

3. Принятие управленческих решений

11 бюджетный цикл включает период времени от начала 1 этапа до завершения 3 этапа.

12 платежный календарь – это план производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени.

Задачи:

1. Организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов организации

2. Формирование информационной базы о движении денежных средств

3. Ежедневный учет изменений в информационной базы

4. Анализ неплатежей и организация мероприятий по устранению их причин

5. Расчет потребности в краткосрочном финансировании

6. Расчет временно свободных денежных средств

7. Анализ финансового рынка

14 информационные технологии – понятие более широкое чем компьютерный продукт. Внедрение информационных технологий представляет собой процесс её интеграции в финансово-хозяйственную деятельность. Эффективность заключается в экономии финансовых, материальных, трудовых ресурсов, расхода материалов, получаемых благодаря автоматизации конкретных видов плановых, учетных и аналитических работ.

13 чтобы обеспечить решение проблем управления денежными средствами, разработано не мало моделей , из которых наибольшее распространение получили модели Баумоля, Миллера-Орра, Стоуна, Монте-Карло.