14. 1. Управление трудовыми ресурсами

К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Рабочие, или производственный персонал (основной и вспомогательный), осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда и обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Служащие, или управленческий персонал (руководители и специалисты), осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, заняты переработкой информации и использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решения.

Показатели, характеризующие персонал организации

1. Состав персонала (имя, отче­ство, фамилия, место жительства, возраст, время поступ­ления на работу и т.д.).

2. Структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифи­цированных рабочих и т.д.).

3. Текучесть кадров.

4. Потери времени в результате простоев, по болезни.

5. Данные о продолжительности рабочего дня (полнос­тью или частично занятые, работающие в одну, несколь­ко или ночную смену, продолжительность отпусков).

6. Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа).

7. Данные об услугах социального характера, предостав­ляемые государством и правовыми организациями (рас­ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Тактическая и стратегическая системы кадрового менеджмента

Тактическая система ориентирована на достижение краткосрочных и среднесрочных целей, стратегическая предусматривает деятельность фирмы в отдаленном будущем.

Функции тактической подсистемы:

- организация набора кадров (поиск, отбор, оформление документов);

- организация подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации;

- организация распределения кадров, их перемещение, увольнение;

- оценка специалистов, выработка рекомендаций по их дальнейшей деятельности;

- текущий учет кадров;

- планирование потребности в кадрах в течение года.

Основные направления стратегической подсистемы:

- массовая переквалификация кадров в связи с переходом на новые технологии или обновлением организационного аппарата;

- омоложение кадров (путем привлечения молодых специалистов);

- трудоустройство кадров при их массовом высвобождении и пр.

Процесс управления трудовыми ресурсами

С точки зрения формирования и развития кадров процесс тактического управления можно представить как совокупность следующих этапов (рис. 51).

Рис. 51. Схема процесса управления трудовыми ресурсами

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах заключается в следующем:

1) оценка наличных ресурсов (количество сотрудников, их квалификация, анализ занятых и свободных должностей и пр.);

2) оценка потребности в ресурсах (количество вновь привлекаемых сотрудников, их должности, квалификация и т.д.). Обычно расчет потребности в трудовых ресурсах делают при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ. Укрупненный расчет общей потребности предприятия в кадрах проводят по формуле: , гдеЧ – потребность в кадрах; О – объем производства; В – запланированная норма выработки одного работающего. Аналогичный расчет можно произвести по отдельным группам работников. Также используется формула: , гдеL – численность рабочих и служащих; O – объем производства (млн. руб.); H_L – норматив численности на 1 млн. руб.; K_П – поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства;

3) разработка мероприятий по найму работников (сроки, методы и т.д.). Политика предприятия может соответствовать одному из следующих направлений:

- подбор и расстановка кадров на основе профессиональной пригодности и компетентности (наиболее характерна для крупных, давно функционирующих предприятий);

- подбор и расстановка кадров по другим признакам (национальным, родственным, по личному знакомству);

- по случайным непрофессиональным признакам (например, по внешним данным).

Последние два направления характерны для вновь организованных предприятий или для тех, продолжительность деятельности которых ставится под сомнение.

2. Набор персонала. Создается резерв кандидатов на планируемые должности и специальности. Набор из внешней среды проводится путем публикации объявлений в газетах, по телевидению, радио, распространения рекламных сообщений, использования агентств, также организуют целевое обучение студентов с последующим их трудоустройством на предприятии и т.д. Набор из внутренней среды заключается в привлечении сотрудников предприятия. Достоинством последнего метода является экономия финансовых средств, осведомленность руководства о качествах кандидатов, повышение заинтересованности работников и пр. Набор работников из внешней среды способствует притоку свежих взглядов, идей и в целом способствует развитию предприятия.

3. Оценка кандидатов и отбор лучших. Для этого используют методы:

- изучение личных документов (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, полученных дополнительных специальностях и навыках и пр.);

- собеседование (одноступенчатое или многоступенчатое – например, с представителем отдела кадров, затем – с представителем отдела труда и заработной платы и в заключение – с будущим руководителем);

- анкетирование;

- тестирование;

- использование специальных центров оценки (например, прием специалистов в отдел маркетинга ЗАО «Авитек»);

- для ответственных должностей – установление испытательного срока, заместительство.

После проведения оценки производится отбор кандидатов.

4. Определение заработной платы и льгот. Обычно придерживаются следующего правила: размер заработной платы не должен быть ниже, чем на аналогичных предприятиях. В противном случае недостаток заработной платы стремятся компенсировать льготами: выдача дополнительных премий, страхование здоровья сотрудников, предоставление ссуд с пониженными процентными ставками, предоставление юридических услуг, наделение дачными участками и т.д.

5. Профориентация и адаптация. Подразумевает введение вновь нанятого работника в организацию, ознакомление его с обязанностями, правилами и требованиями, с коллективом. Этот процесс происходит как формально (в рамках делового общения), так и неформально (когда работник узнает, кто действительно обладает властью в организации, какой уровень производительности считается приемлемым среди коллег, какой уровень трудовой дисциплины необходимо поддерживать и т.д.).

6. Обучение. Подразумевает научение необходимым умениям и навыкам для выполнения обязанностей и необходимо по отношению к вновь принятому работнику. Может производиться непосредственным руководителем или делегировано опытному члену коллектива. Кроме этого обучение обязательно проводится в следующих случаях:

- если специалиста назначают на новую должность;

- поручают ему совершенно новую работу;

- если проверкой установлено, что сотруднику не хватает необходимых навыков.

7. Оценка трудовой деятельности. Проводится только после того, как вновь нанятый работник прошел период социальной и трудовой адаптации и необходимое обучение. О результатах оценки сотруднику сообщается.

8. Передвижение работников. Является результатом оценки трудовой деятельности и заключается в следующем:

- повышение в должности – если профессиональные знания и умения работника, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные и руководство считает, что он может выполнять более сложную работу;

- понижение в должности – если рейтинг работника низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, а также если работник нарушил правила, установленные на предприятии, или трудовое законодательство (в этом случае понижение рассматривается как мера наказания);

- перевод (перемещение на другую должность) означает поручение сотруднику новых обязанностей для расширения его опыта, а также в целях производственной необходимости. Используется, если потенциал работника средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив (например, бухгалтер может быть переведен на должность экономиста, торговый агент по обслуживанию одного географического района – на обслуживание другого и т.д.). Также перевод используют в тех случаях, когда сотрудник не может полноценно выполнять свои обязанности, но руководство считает, что из-за прошлых заслуг перед организацией уволить его неэтично;

- увольнение используют в тех случаях, когда работнику сообщили о результатах оценки труда, предоставили возможность для их улучшения, но он не хочет или не имеет способностей для выполнения требований организации; также применяют в случае грубых нарушений.